Тесты промежуточного контроля
Инструкция:
Выбрать
правильные ответы из предложенных
вариантов. Среди вариантов может быть
как один правильный ответ, так и несколько,
ни одного или все.
1.
Наиболее эффективная
стратегия руководства в экстремальных
ситуациях:
А) авторитарная;
Б) демократическая;
В) попустительская.
2.
Переживание
паники вызывается:
А) ощущением
беспомощности перед опасностью;
Б) рациональной
оценкой степени опасности и вероятности
негативных последствий.
3.
Когда
человек, находясь в толпе, ведёт себя
так же, как все остальные, наиболее
вероятно, что он:
А) следует
сознательному выбору;
Б) подчиняется
давлению со стороны;
В) бессознательно
подражает окружающим;
Г)
следует указаниям лидера.
Список
рекомендуемой литературы:
Антипов
В.В. Психологическая адаптация к
экстремальным ситуациям. М.: Изд-во
ВЛАДОС-ПРЕСС, 2004. – 174 с.
Китаев-Смык Л.А.
Психология стресса. – М., 1983.
Лазебная
Е.О., Зеленова М.Е. Военно-травматический
стресс: особенности травматической
адаптации участников боевых действий.
// Психологический журнал. – 1999. – Т. 20.
– № 5. – С. 62-74.
Левченко
Ю.Н. Психология страха http://rapport.sitecity.ru
Лукабо
Р., Фукуа Х.Э., Кенджеми Дж.П., Ковальски
К. Терроризм: психологические и
политические аспекты
http://psychology.net.ru/ptsd/ptsd_terror.shtml
Магомед-Эминов
М.Ш. Личность и экстремальные жизненные
ситуации. // Вестник МГУ, серия 14
«Психология». – 1996 г. — № 4. – С.26-35.
Маклаков
А.Г. Личностный адаптационный потенциал:
его мобилизация и прогнозирование в
экстремальных условиях. // Психологический
журнал. – 2001. – Т. 22. – №1. – С. 16-24.
Мечитов А.И., Ребрик
С.Б. Восприятие риска // Психологический
журнал. – 1990. – Т. 11. – № 3. – С. 87.
Моляко
В.А. Особенности проявления паники в
условиях экологического бедствия. //
Психологический
журнал. – 1992 г. – Т.13. – №2. – С. 66-73.
Ноздрачёв
А.Д., Щербатых Ю.В. Психология страха
http://psy.piter.com
Психология
экстремальных ситуаций: Хрестоматия /
Сост. А.Е.Тарас, К.В.Сильченок. – Минск:
Харвест, 1999. – 480с.
Пуховский
Н.Н. Психопатологические последствия
чрезвычайных ситуаций. – М. – 2000.
Решетников
М.М., Баранов Ю.А., Мухин А.П., Чермянин
С.В. Психофизиологические аспекты
состояния, поведения и деятельности
пострадавших в очаге стихийного бедствия.
// Психологический журнал. – 1989 г. –
Т.10. — №4. – С. 125-128.
Тарабрина
Н.В. Психологические последствия войны
// Психологическое обозрение, №1, 1996.
Бодров
В.А., Бессонова Ю.Б. Развитие профессиональной
мотивации спасателей // Вопросы психологии.
– 2005. — № 2
Постылякова
Ю.В. Ресурсы совладания со стрессом в
разных видах профессиональной деятельности
// Психологический журнал. – 2005. — № 6
Бодров В.А. Проблема
преодоления стресса. Части 1-3. //
Психологический журнал. – 2006. — № 1-3
Продолжите
список литературы по данному заданию:
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Приложение
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Предложите, как улучшить StudyLib
(Для жалоб на нарушения авторских прав, используйте
другую форму
)
Ваш е-мэйл
Заполните, если хотите получить ответ
Оцените наш проект
1
2
3
4
5
метки: Ситуация, Деятельность, Руководитель, Профессиональный, Экстремальный, Действие, Задача, Психологический
Введение 3
Профессиональная деятельность руководителей в экстремальных ситуациях 4
1. Сущность и содержание профессиональной деятельности руководителей в экстремальных ситуациях 4
2. Анализ экстремальной ситуации в организации 11
3. Разработка путей совершенствования деятельности руководителей в экстремальной ситуации 13
Заключение 16
Список литературы 18
Я выбрала тему работы «Профессиональная деятельность руководителей в экстремальных ситуациях», так как данная тема является актуальной для современной ситуации в России.
Современный период в жизни страны характеризуется глубокими и многоплановыми преобразованиями, которые проявляются во всех сферах функционирования общества. Эти преобразования предъявляют высокие требования к деятельности руководителей организаций, которая становится все более сложной и интенсивной. Руководители в разных сферах и на разных уровнях подвергаются все возрастающему воздействию информационных, социально-психологических и иных факторов, которые создают нагрузки и перегрузки, вызывают эмоциональное и нервно-психическое напряжение.
Особое внимание в психологии стало уделяться личности и деятельности руководителей, а именно управленческим способностям, индивидуальной управленческой концепции, принятии и реализации управленческих решений, коммуникации и взаимодействия.
Влиянию экстремальных ситуаций на деятельность руководителей посвящено значительное количество как отечественных исследований, например, В.С. Агеева, Н.С. Жеребовой, Р.Л. Кричевского и др., так и зарубежных: Д.С. Максвелла, М. Мескона , Ф. Хедоури Ф. и др.
Цель работы — характеристика профессиональной деятельности руководителей в экстремальных ситуациях.
Исходя из цели, задачами работы являются:
— определение сущности и содержания профессиональной деятельности руководителей в экстремальных ситуациях;
— анализ экстремальной ситуации в организации;
— разработка путей совершенствования деятельности руководителей в экстремальной ситуации.
Объект работы – профессиональная деятельность руководителя организации.
Предмет работы – реализация управленческих способностей в экстремальных условиях деятельности руководителей организации.
5 стр., 2408 слов
Связь темперамента человека с его поведением в экстремальных ситуациях
… экстремальных ситуациях. I. Темперамент 1.1 Понятие темперамента Под темпераментом следует понимать индивидуально-своеобразные свойства психики, определяющие динамику психической деятельности … руководителя этого темперамента — умение быстро выдать свежую идею в неожиданно изменившейся ситуации, … требуются стабильные условия работы, если же ситуация постоянно меняется, работоспособность …
Профессиональная деятельность руководителей в экстремальных ситуациях
1. Сущность и содержание профессиональной деятельности руководителей в экстремальных ситуациях
Экстремальная ситуация, как многомерное явление, представляет собой временное стечение негативных обстоятельств, выражающихся в особых, неблагоприятных условиях для деятельности человека. Но ситуация выступает как наименьшая, неделимая, системно организованная часть деятельности, в которой проявляются все ее основные элементы. При этом ситуация должна рассматриваться с учетом всех свойств и особенностей того, кто в этой ситуации действует, и самой деятельности.
Например, в деятельности органов внутренних дел, это особые условия, отличающиеся от обычных, специфическим подходом к решению профессиональных задач, мобилизацией внешних и внутренних резервов позволяющих действовать на пределе своих возможностей.
В отечественной психологии рядом исследователей изучались трудные, кризисные, сложные, нестандартные, нештатные ситуации. В этих исследованиях наряду с другими психологическими признаками выделяется степень напряжения психических и физиологических возможностей субъекта деятельности. Ведь в экстремальной ситуации, под воздействием ряда внешних и внутренних факторов, у субъекта деятельности возникает состояние психической напряженности, которое характеризуется понижением устойчивости психических и двигательных функций вплоть до дезинтеграции деятельности.
Напряженная ситуация может рассматривается как экстремальный фактор, допустим при появления угрозы по отношению к организации, предприятию или персоналу. При этом угрозы могут быть направлены непосредственно на персонал (или руководство), материальные ресурсы предприятия, финансы и информацию. Вообще, экстремальных факторов, затрудняющих деятельность множество, по своей природе они отличаются значительным разнообразием. (1) Для руководителя это могут быть: частое возникновение непредвиденных ситуаций, стресс, высокая степень ответственности, боязнь ошибок, неудач, продолжительные эмоциональные конфликты разрушительного действия и др.
Наиболее существенные характеристики экстремальных ситуаций – внезапность их возникновения и бесконтрольность протекания со стороны человека. Эти особенности предопределяют необходимость разводить понятия «экстремальные ситуации» и «деятельность в экстремальных ситуациях». Экстремальные ситуации в определенных профессиях (связанных с риском для жизни) являются условиями профессиональной деятельности. Управленческая деятельность характеризуется возникновением экстремальных ситуаций, которые не являются постоянным фоном.
По данным психологов, экстремальные ситуации как управленческие проблемы могут быть следующих видов:
• конфликты различных уровней и содержания;
• дефицит информации об экстремальном факторе;
• дефицит времени для изменения ситуации;
• ситуации, сочетающие дефицит времени и информации;
• определенные ситуации, предъявляющие повышенные требования к субъектам деятельности, выходящие за границы их функциональных возможностей;
• опасность.
Поэтому, Механизм выработки управленческого решения в экстремальных ситуациях заключается в установлении посредством мышления целесообразных действий, логическом планировании деятельности, выработке адекватной противоречиям ситуации и программы реагирования.
5 стр., 2175 слов
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОПЕРАТОРА
… очень большое значение для решения задачи дальнейшего развития повдзводстза. ; Операторская деятельность представляет собой специфический вяд^трудовой деятельности человека, возникший на определенной … поиском, накоплением и регулированием информации, необходимой для принятия решения; выявлением $ оценкой проблемной ситуации; выделением (построением) системы гипотез; реализацией выдвинутой программы …
Эффективность выработки управленческого решения напрямую зависит от личных качеств руководителя, его теоретической и практической подготовленности, и состояния, в котором он находится в период оценки экстремальной ситуации. (2)
Оптимальным психологическим состоянием является соотношение внутренней личностной готовности к действиям с реальной возможностью их осуществления, что выражается в следующих проявлениях:
— полном осмыслении происходящего и адекватной оценкой обстановки;
— четком представлении плана действий и его реальной применимости к специфике сложившейся обстановки;
— уверенности в успешности предпринимаемых действий;
— уверенности в себе, коллегах, подчиненных, техническом оснащении и вооружении;
— оптимальном уровне эмоционального напряжения;
— полном самоконтроле и самоуправлении.
Достижение оптимального психологического состояния, процесс требующий от руководителей серьезного подхода, настойчивости, терпения, творческого подхода к выработке определенных психологических личностных качеств, необходимых в условиях экстремальности.
В процессе принятия управленческого решения руководителю в экстремальных ситуациях следует учитывать следующие этапы способствующие качественному принятию решения:
1. Формирование замысла.
2. Построение решения.
3. Принятия окончательного варианта решения и доведение его до исполнителей.
4. Контроль за исполнением решения.
На каждом этапе принятия управленческого решения руководитель должен четко представлять структурную схему процесса поэтапной выработки решения в экстремальных условиях. Это позволит избежать психологического срыва проявляющегося в торможении мыслительных процессов сказывающихся на оперативности принятия качественного решения, что напрямую связано с достижением конечной цели — успешным выполнением возложенных на него задач и ликвидацией экстремальных условий деятельности в максимально короткий срок. (3)
Процесс поэтапной выработки решения начинается с анализа исходных ситуативных данных, который перерастает в формирование замысла. Замысел имеет следующую структуру:
1. Процесс осмысления проблемы ситуации, требующей разрешения.
2. Определение цели и способа(ов) действий.
3. Определения объема конкретно решаемых задач.
Следующий этап выработки управленческого решения в экстремальных ситуациях – «принятие решения».
Психологическое обеспечение принятия управленческого решения заключается в выработке у руководителя определенных психологических качеств, необходимых для качественного осмысления вышеназванных этапов принятия управленческого решения в экстремальных ситуациях.
В общем виде экстремальная ситуация представляет собой совокупность обязательств и условий, оказывающих сильное психологическое воздействие на человека.
3 стр., 1136 слов
Психология экстремальных ситуаций
… И., Щукин Б. П. Психоге- нии в экстремальных условиях. М.: Медицина2011.- 96 с. 2. Лебедев В. И. Личность в экстремальных ситуациях. М.: Политиздат, 2009.- 304 с. 3. Сельченок … процесса. Особенности ведения переговорного процесса в условиях ЧС. Тема 3.4. Особенности управленческой деятельности руководителя в условиях чрезвычайной ситуации и в повседневной деятельности Стили, формы …
Действия в экстремальных условиях напрямую сопряжены с той или иной формой психического напряжения личности.
Психические состояния личности в экстремальных условиях могут иметь следующие проявления — эмоциональную лабильность, высокий уровень тревоги, состояние перенапряжения, стресса, фрустрации, аффекта.
Стресс — нервно-психическое перенапряжение, вызванное неожиданным сверхсильным раздражителем. Обычно стрессовое состояние возникает в результате воздействия психотравмирующих факторов в неожиданных ситуациях или в случаях, сопряженных с повышенной ответственностью. Проявляется стресс в трех сферах:
— эмоциональной (страх, ярость, растерянность);
— вегетативной (потливость, повышение давления, тошнота, побледнение или покраснение лица и т.д.);
— двигательной (дрожь, скованность, судорги).
Особое место в рассмотрении стресса занимает психологическое состояние, возникающее вследствие реальной или воображаемой помехи, препятствующей достижению цели, называющееся фрустрацией.
Высокий уровень психологической напряженности возникает в результате противоборства альтернативных мотивов поведения у нескольких лиц (межличностный конфликт) или борьбы нескольких мотивов у одного человека (внутриличностный конфликт).
(4)
К психотравмирующим факторам относятся:
— лично-семейные конфликты (оскорбления, обвинения, унижения, ревность, развод, одиночество, половая несостоятельность и т.д.);
— административно-правовые (совершение проступка, конфликт с законом и т.д.);
— профессиональная несостоятельность.
Любое неожиданное изменение ситуации, требующее быстрой перестройки ожиданий, активных действий или переоценки своих возможностей — в какой-то степени стресс. И чем неожиданнее событие, тем стресс сильнее.
В ходе своей деятельности руководители сталкиваются с целым рядом проблем требующих психологической устойчивости.
Замечено, что стресс характеризуется наличием трех фаз: тревоги, сопротивления и истощения. Люди с устойчивой психикой сравнительно быстро преодолевают фазу тревоги и «берут себя в руки». Психически неустойчивых охватывает волнение, они «сдаются». Однако и психически устойчивые люди при длительном воздействии на них неблагоприятных раздражителей не могут избежать разрушающих воздействий фазы истощения.
К стрессоустойчивым характеристикам руководителя можно отнести следующие личностные качества:
— высокая компетентность в профессиональной деятельности;
— умение обосновать поставленные цели и заставить подчиненных верить в необходимость их достижения;
— высокий уровень правосознания, социальной ответственности;
— устойчивая адекватная самооценка;
— умение управлять собой, своими эмоциями;
— способность к волевому воздействию;
— способность сохранять собранность в условиях стимулирующих возбуждение;
— упорство в преодолении возникающих трудностей;
— умение гибко и быстро использовать знания и видоизменять доведенные до автоматизма действия в соответствии со складывающейся обстановкой;
— способность успешно действовать в условиях дефицита времени и отвлекающих факторов;
— умение дать объективную оценку действиям других людей;
11 стр., 5419 слов
Модель социальной работы с семьей, попавшей в трудную жизненную …
… личностных интересов и потребностей различных групп населения, создание условий, содействующих восстановлению или улучшению способностей людей к социальному функционированию. Таким образом, главная задача … помощи, проведению социальной адаптации и реабилитации граждан, находящихся в трудной жизненной ситуации. Социальные службы — предприятия и учреждения независимо от форм собственности, …
— наличие лидерских (организаторских) способностей;
— обладание широким спектром стилей поведения в конфликтных ситуациях;
— способность находить новые необходимые решения;
— аргументированность критического анализа ситуации;
— умение прогнозировать ход событий.
Наличие у руководителя данных личностных качеств, способствует качественному выполнению профессиональных задач в экстремальных ситуациях. (5)
Из вышесказанного следует, что в общем виде экстремальная ситуация представляет собой совокупность обязательств и условий, оказывающих сильное психологическое воздействие на человека.
2. Анализ экстремальной ситуации в организации
В качестве экстремальной ситуации будут рассмотрены отношения учредителей в строительной организации ТФ «Мостоотряд».
Основными причинами экстремальной ситуации в ТФ «Мостоотряд» являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.
и т.д……….
Психология управления группами в экстремальных условиях
В современных условиях задачи управления при возникновении экстремальных условий возникают как по месту службы, так и в любом другом регионе, в который направляется руководитель полицейского органа вместе с личным составом.
Важно отметить, что умение управлять собой, своими психическими состояниями требует дополнительных регулярных занятий. Методика ориентирует сотрудников на разъяснение природы стресса и различных видов стрессовых состояний; объяснение наиболее рациональных способов управления своим состоянием; проведение первоначальных упражнений для приобретения исходных навыков саморегуляции; самостоятельное формирование умения саморегуляции, позволяющего применять в различных кризисных ситуациях.
Практический опыт показывает, что необходимо знакомить обучаемых с методами самоконтроля, самоуправления, саморелаксации и самомобилизации, формами и методами аутогенной тренировки, способами произвольной регуляции внимания и мыслительной деятельности. Занятия проводятся в специально оборудованных кабинетах психологической разгрузки.
Психической травме подвержены сотрудники, испытавшие воздействие сверхсильных психогенных факторов либо находившиеся в ситуации «критического инцидента». Многие исследователи, работающие в области психической травмы, полагают, что постстрессовые состояния — это «нормальные реакции на экстремальные ситуации». Это означает, во-первых, их временный, потенциально обратимый характер и, во-вторых, возможность укрепления защитных механизмов личности, пережившей травму, в результате активного «психологического вмешательства».
Для предотвращения негативных психологических последствий психической травматизации разрабатываются программы «управления стрессом», основанные на представлении, что неконтролируемый (неуправляемый) стресс носит деструктивный характер как для личности, так и для организации (группы).
Особое внимание уделяется методике проведения «Дебрифинга стресса критических инцидентов» как специализированного метода предупреждения посттравматических расстройств, разработанного американским психологом Дж. Митчелом в 1983 году.
В наиболее полном и структурированном виде эффективен процесс работы с последствиями коллективной психической травмы.
Психологический дебрифинг проводится с группами людей, совместно испытавших стрессовые или трагические события. Его цель — минимизировать нежелательные психологические последствия и предупредить развитие синдрома посттравматических стрессовых расстройств. По своей природе дебрифинг представляет собой не терапевтический, а психолого-педагогический метод и проводится «по горячим следам» конкретного события в форме групповой дискуссии под руководством подготовленного профессионала.
Подчеркивается, что дебрифинги не заменяют собой собственно лечения, которое бывает необходимо в некоторых случаях; их цель — минимизировать нежелательные психологические последствия и предупредить развитие синдрома посттравматических стрессовых расстройств. Эта цель достигается путем «вентиляции» впечатлений и эмоций; когнитивной организации опыта; уменьшения тревоги и напряженности; понимания универсального характера индивидуальных реакций, достигаемого в процессе интенсивного «обмена» чувствами; мобилизации ресурсов для социальной поддержки, усиления групповой солидарности и сплоченности; подготовки участников к правильному восприятию своего последующего состояния и использованию различных стратегий психологической помощи.
Процесс дебрифинга обычно состоит из трех основных частей: «вентиляции» чувств в группе и оценки стресса ведущими; подробного обсуждения «симптоматики» и психологической поддержки; мобилизации ресурсов, предоставления информации и планирования дальнейшей помощи. Выделяют от 5 до 7 обязательных фаз, через которые проходит группа.
К профессиональным экстремально-психологическим знаниям, умениям и навыкам обеспечения устойчивости профессиональной направленности сотрудников органов внутренних дел в экстремальных ситуациях следует отнести:
- знание методов и приемов противодействия негативному информационно-психологическому воздействию и их адекватного выбора;
- умение выявлять, распознавать признаки негативного информационно-психологического воздействия;
- навыки мобилизации ресурсов личности для противодействия негативному информационно-психолоrическому воздействию;
- навыки осуществления непосредственного противодействия негативному информационно-психологическому воздействию (выбор и использование психотехник противодействия в межличностной и массовой коммуникации);
- навыки рефлексивного самопознания и саморегуляции;
- навыки коллективного противодействия слухам и домыслам, дестабилизирующим и деморализующим морально-психологическое состояние сотрудников.
Психологическими механизмами формирования психологической устойчивости профессиональной направленности личности сотрудника ОВД являются: интериоризация, социально-психологическая идентификация и целеполагание.
Интериоризация, проявляясь первой среди психологических механизмов, способствует усвоению сотрудником социальной роли правоохранителя, переводу норм и ценностей коллективов и профессиональных групп во внутреннюю ценностно-смысловую социально-значимую структуру сознания сотрудников. В ходе интериоризации обогащается система общечеловеческих ценностей, норм, убеждений, создающая основу регуляции поведения сотрудника.
Золотая Психея
Виктория Владимировна Вахнина
лауреат
по итогам 2021 года
Психология управления руководителей органов внутренних дел Российской Федерации
Подробнее
Механизм социально-психологической идентификации включается в процессе осуществления сотрудником осознанного выбора норм взаимодействия с социальным окружением. Благодаря действию этого механизма происходит формирование идентификаций в многоуровневом, иерархически организованном пространстве сознания сотрудника (по принципу «свой — чужой»), определяющих характер межличностного взаимодействия, а при выявлении попыток манипуляции осуществляется принятие решения на применение определенной стратегии противодействия.
Третьим механизмом формирования психологической устойчивости профессиональной направленности личности сотрудника выступает целеполагание, представляющее собой процесс выработки основных и ситуативных целей профессиональной деятельности, а также стратегий их достижения в процессе взаимодействия с коллегами и другими людьми. Действие этого механизма способствует формированию стиля межличностного взаимодействия сотрудников с криминальными элементами и является доминирующим в их поведении при выборе стратегии противодействия манипуляции.
В целях обеспечения психологической устойчивости профессиональной направленности сотрудников ОВД в экстремальных условиях могут использоваться различные формы психологического обеспечения: индивидуальное и групповое психологическое консультирование, профессиональная экстремально-психологическая подготовка, оказание психологической помощи.
Развитие у руководителей и сотрудников антиманипулятивных навыков и стратегий противодействия негативному информационно-психологическому воздействию может проводиться посредством риторических техник уточнения, перефразирования, парафраз, игнорирования, контент-анализа печатной продукции и видеосюжетов, информационного диалога, перехвата инициативы, осознания личностных качеств, психологических техник концентрации, мобилизации, саморегуляции, мнимого согласия и изменения перспективы, а также в ходе информационно-психологических игр, в процессе которых могут моделироваться социально-психологические ситуации, возникающие в межличностной и массовой коммуникации под влиянием манипуляции.
При выборе стратегии поведения в экстремальных условиях сотрудникам следует выявлять цель коммуникативного взаимодействия, степень жесткости коммуникативной позиции и модальность отношения к оппоненту.
Проявление этих параметров в общении заключается в выборе и реализации одной из четырех основных стратегий противодействия манипулятивной стратегии вскрытия и легализации намерений манипулятора, пассивного, активного противодействия, комбинированного противодействия. Реализация сотрудником выбранной стратегии поведения определяется соотношением ситуационных и личностных факторов.
Опубликован фрагмент раздела «Психология управления группами в экстремальных условиях» из учебника «Психология управления руководителей органов внутренних дел Российской Федерации» под редакцией В.В. Вахниной. Учебник представлен в Национальном психологическом конкурсе «Золотая Психея» по итогам 2021 года в номинации «Книга года по психологии».
«Экстремальная ответственность: как морские котики ведут дела и побеждают». Двое бывших «морских котиков» рассказывают нам про принципы, которые они выработали как в бою, так и в жизни, и которые можно применить к любым рабочим задачам. Взгляд на руководство через призму экстремальных ситуаций могут значительно упростить решение задач.
Вся ответственность за успехи и неудачи лежит на лидере любой организации или команды.
Джоко Уиллинк, Лив Бабин
Эти принципы не так сложны, хотя придерживаться их не так уж просто. Самые лучшие руководители не мотивированы эгоизмом или личными амбициями. Они озабочены исключительно целью и наиболее эффективным способом ее достижения. Лидеры должны верить в то дело, за которое они борются. Они должны думать о стратегии, которую они должны реализовать. А участники команды должны доверять и идти за лидером.
1. Экстремальная ответственность
Лидер несет всю ответственность за успехи и неудачи любой команды или организации. Для него зоной ответственности является все, что его окружает. Никто кроме него ни в чем не виноват. Лидер должен уметь признавать ошибки и брать на себя ответственность за них, после чего делать выводы и разрабатывать выигрышную стратегию. Если член команды не работает на уровне, необходимом для успеха команды, лидер должен стать ему наставником и попытаться его подтянуть.
Однако, если отстающий постоянно не оправдывает ожиданий, лидер, практикующий принципы экстремальной ответственности, должен поставить интересы команды выше. Если отстающие не могут улучшить свою работу, руководитель должен принять трудное решение и уволить их, а потом нанять тех, кто может выполнять эту работу. Ведь результат работы напрямую зависит от лидера.
2. Не существует плохих команд, есть плохие лидеры
Когда дело касается стандартов, то важнее не то, чему вас учили, а то, что вы готовы принимать в качестве лидера. Когда дело доходит до определения стандартов, совершенно не важно, что прописано и заявлено, если вы допускаете плохую работу, и никто не несет за это ответственность, если нет никаких последствий – именно это станет вашим низким стандартом работы.
3. Вера
Лидер должен искренне верить в важность преследуемых целей и вдохновлять других следовать за ним и достигать их вместе. Лидеры должны помнить, что они являются частью чего-то большего, чем то, что представляют из себя они и их личные цели. Лидер должен донести это понимание до своей команды, вплоть до тех, кто работает на земле. Твердая уверенность в цели для любой команды или организации гораздо важнее пройденного обучения или используемого оборудования. Именно это необходимо, чтобы добиться успеха и добиться выдающихся результатов.
Доверие – это первый этап развития команды. Чтобы узнать об этом подробнее прочтите статью – Как собрать высокопроизводительную команду.
4. Проверьте свое эго
Эго может затуманить разум и разрушить все ваши начинания: процесс планирования, способность принять по-настоящему хороший совет и умение принимать конструктивную критику. Оно даже может лишить человека чувства самосохранения. Сложнее всего лидеру бывает справиться со своим эго.
Самыми успешными людьми – в командах SEAL, в армии и в корпоративном мире движет их эго. Они хотят быть лучшими, они жаждут победы И это прекрасно. Но когда наш разум затуманен нашим эго, и мы не можем видеть мир таким, какой он есть, эго нам вредит. Когда личные желания превалируют над успехом команды и общей целью, производительность падает, и вы стремитесь к провалу.
Для реализации принципов экстремальной ответственности необходимо отбросить свое эго и действовать с большим смирением. Признание ошибок, принятие ответственности на себя, разработка стратегии выхода из сложных ситуаций – важные компоненты каждой успешной команды. Эго может помешать лидеру реалистично и честно оценить как свою деятельность, так и работу команды.
5. Прикрывайте друг друга и двигайтесь: командная работа
Это важная тактика. Департаменты и группы внутри команды должны работать вместе, они должны преодолеть разрозненность, полагаться друг на друга и понимать, что они зависят друг от друга. Если они откажутся от этой идеи и будут действовать независимо друг от друга или даже друг против друга, последствия могут иметь катастрофические последствия для общего успеха команды.
Каждый член команды жизненно важен для успеха команды. Лидер должен определить основную цель и дополнительные задачи и представить их команде. Если терпит поражение команда, терпят поражение все, даже если отдельный человек или часть команды показали себя превосходно. При этом обвинения в адрес друг друга в такой ситуации будет вести только к усилению разногласий между группами и отдельными членами команды.
Познакомьтесь с членами вашей команды на личном уровне. Объясните им, чего вы от них ждете и почему, спросите, что вы можете сделать, чтобы помочь им достичь этого. Сделайте их членами вашей команды, а не просто безликими единицами.
При работе в команде сотрудничество между ее членами имеет решающее значение. Чтобы узнать про это подробнее – прочтите статью «Как улучшить совместную работу?»
6. Простота
Боевые действия, как и все остальное в жизни, имеет несколько уровней сложности. Для успеха очень важно максимально все упрощать. Люди могут не понять слишком сложных планов и указаний. А когда что-то идет не так, что происходит часто, сложность усугубляет проблему, после чего все может выйти из-под контроля и перерасти в настоящую катастрофу. Вы должны сообщать о планах и задачах прямо, ясно и лаконично.
Чтобы упростить работу и устранить лишние сложности – прочтите статью «Четыре шага, которые помогут упростить рабочие процессы»
7. Расставляйте приоритеты и выполняйте задачи
Даже самые способные лидеры могут потерпеть поражение, если попытаются одновременно решать несколько проблем или заниматься несколькими проектами. Любой член команды наверняка не справится всеми обязанностями сразу. Вместо этого руководитель должен определить самую приоритетную задачу и приложить усилия к ее выполнению. Когда вы чувствуете себя подавленным, вспомните это правило: расставьте приоритеты и потом выполняйте задачи по очереди.
Чтобы применить этот принцип в любом бизнесе, команде или организации, лидер должен сначала:
- Выбрать задачу с наивысшим приоритетом
- Кратко и максимально ясно опишите команде первоочередные задачи
- Найдите решение, если нужно обратитесь к ключевым участникам команды
- Направляйте работу над задачей по выбранному пути, все усилия и ресурсы должны уходить на решение этой самой приоритетной задачи
- После переходите к следующей по приоритетности проблеме.
- Повторите все снова.
Передайте необходимую информацию по цепочке после смены задачи в списке приоритетов.
8. Децентрализованное управление
Люди не могут управлять более чем шесть – десятью людьми, особенно когда что-то идет не так и возникают неизбежные проблемы. Ни один руководитель не может управлять десятками, а тем более сотнями людей.
Разделите команду на группы по четыре-пять человек, с лидером во главе каждой из них. Эти лидеры должны понять основную задачу и конечную цель миссии – намерение командующего. Децентрализованное управление не подразумевает, что младшие руководители или члены их команд выполняют свои личные программы; в противном случае это ведет к анархии. Вместо этого младшие руководители должны полностью понимать, что находится в пределах их полномочий в области принятия решений – четкие границы их полномочий.
9. План
В чем именно состоит миссия? Изучение миссии — это первый шаг в планировании. Лидеры должны установить четкие принципы руководства для команды. Как только они поймут задачу, они смогут передать эту информацию своим ключевым командирам и солдатам на передовой, которым поручено ее выполнение. Миссия должна быть тщательно оценена и оптимизирована, чтобы она была понятной и была посвящена достижению стратегической цели, частью которой она является. Задание должно прояснить основную цель операции и конечный результат.
После решения каждой боевой задачи лучшие подразделения SEAL проводят то, что мы называем «послеоперационным опросом». Независимо от того, насколько команда устала после операции или насколько они занята планированием следующей миссии, время для этого отчета всегда нужно отвести, поскольку на карту поставлены жизни и будущий успех. Этот отчет в краткой форме рассматривает все аспекты операции, от подготовки до выполнения.
Вопросы о прошедшей миссии:
- Что прошло хорошо?
- В какой момент что-то пошло не по плану?
- Как мы можем улучшить нашу тактику, чтобы действовать более эффективно и получить преимущество перед противником??
Контрольный список планирования по принципу Экстремальной Ответственности должен включать следующие пункты:
- Изучите миссию. Вам нужно понять намерения командира, высшего руководства и конечную цель.
- Определите сотрудников, активы, ресурсы и время, которые вы можете выделить.
- Сделайте процесс планирования более децентрализованным. —Позвольте руководителям ключевых групп анализировать возможные варианты действий.
- Определитесь с точным планом действий. – Предпочтительнее выбирать наиболее простой путь действий. – Сконцентрируйте свои усилия на выбранном пути.
- Делегируйте полномочия разработки стратегии дальнейших действий лидерам групп.
- Планируйте возможные варианты развития событий на каждом этапе.
- Сведите опасности к минимуму насколько это возможно.
- Делегируйте выполнение стратегии и проводите брифинги для руководителей младшего звена.
- Регулярно оценивайте стратегию и при открытии новых факторов редактируйте выбранный путь, чтобы она всегда оставалась актуальна к обстоятельствам.
- Проинформируйте всех членов команды о выбранном плане. Подчеркните в чем заключается намерение вашего командира. Чтобы команда точно понимала задачи, задавайте людям вопросы и взаимодействуйте с ними.
- Проведите послеоперационный разбор после окончания миссии. Сделайте выводы и подкорректируйте дальнейшие планы.
10. Общение с членами команды выше и ниже в цепочке управления
Тем не менее каждый должен понимать роль другого. Крайне важно, чтобы командиры высшего звена сообщали своим подчиненным на местах, как их работа способствует общему успеху миссии. В любом случае в первую очередь вините себя. Не вините своего работодателя, если он не принимает своевременное решение или не оказывает помощь вам и вашей команде. Попытайтесь изучить, что вы можете сделать, чтобы улучшить передачу важной информации для принятия решений и оказания поддержки.
Уговаривая своего начальника дать то, что вам нужно, имейте в виду, что ваш работодатель обладает ограниченными ресурсами и принимает решения с учетом более широкой картины. Возможно, вы и ваша команда в этот момент не самое главное. Возможно, высшее руководство решило пойти другим. Вы должны уметь смириться, чтобы признать и принять это.
Ниже приведены наиболее важные аспекты общения с людьми в цепочке управления, как с теми, кто ниже, так и выше в иерархии:
- Примите на себя ответственность направлять всех людей, включая подчиненных и начальство.
- Если кто-то не выполняет свои задачи, сначала посмотрите в зеркало и подумайте, что вы можете сделать, чтобы улучшить его работу.
- Вместо того, чтобы спрашивать начальника, что вам следует делать, расскажите ему, что вы собираетесь делать.
11. Решительность в условиях неопределенности
У боевого командира практически никогда не бывает полной картины или четкого представления о происходящем и реакции противника, не говоря уже о понимании непосредственных последствий решений, принятых в разгар боя.
Такой подход «неполной картины» характерен не только для боевых действий. Это применимо практически ко всем сферам нашей повседневной жизни, таким как принятие решений о здоровье или необходимость эвакуации из-за сильного шторма. Это очень актуально в области корпоративного управления и принятия решений. И хотя руководители обычно не находятся жизненно опасных ситуациях, они, несомненно, находятся под огромным давлением.
Лидер должен не только уметь вести за собой, но и следовать за кем-то другим. Иногда другой член команды – возможно, подчиненный, может быть лучше подготовленным для разработки стратегии, принятия решения или руководства по заданному сценарию. Когда другие выступают вперед и берут на себя ответственность, настоящего лидера это не пугает.
Хороший руководитель должен:
- быть уверенным в себе, но не заносчивым;
- смелым, но не безрассудным;
- бороться, но уметь проигрывать;
- быть внимателен к деталям, но не зацикливаться на них;
- сильным, и при этом упорным;
- скромным, но не безразличным;
- агрессивным, но не тираном;
- тихим, но не молчаливым;
- логичным, но не без эмоциональным;
- он должен быть близок с членами команды, но не так, чтобы один из них стал важнее другого, и не так, чтобы забыть, что он их командир.
Заключение: Экстремальная ответственность:
Если кратко – самое важное, это командная работа. Вы хороши настолько, насколько хороши те, кто идет плечом к плечу с вами. Опыт из военной среды и забавные истории, которые в этой книге представили Джоко Уиллинк и Лив Бабин, являются ключевыми уроками руководства. Благодаря им мы сможем пересмотреть основные принципы лидерства, что будет полезно как в военных, так и в гражданских условиях.
Хорошему лидеру нечего доказывать, но нужно доказать многое.
Джоко Уиллинк, Лив Бабин
Привычка подходить ко всему с чрезмерной ответственностью также известна как экстремальная ответственность. Это означает, что вы несете ответственность за все задачи, которые влияют на успех вашей миссии, а не только за те, которыми вы непосредственно управляете. Вы хотите обсудить тему, внедрить ее и развить свои человеческие навыки – пишите мне. Давид Гуссе.