Как сформулировать вопросы для руководства

Чтобы продуктивно обсудить карьерный рост с вашим начальником, важно заранее подготовиться и продумать ключевые моменты, Лучший способ продвинуться по карьерной лестнице — разговор, в котором прозвучат правильные вопросы. Чтобы подготовиться к обсуждению, сначала определите для себя, чего вы желаете достичь, какова ваша мотивация и жизненные приоритеты.

Неплохо сформулировать краткосрочную и долгосрочную программу собственного пути по служебной лестнице. После того, как вы ответите на эти вопросы, наступит время поделиться этой информацией. Спросите своего руководителя о ваших целях карьерного роста и о том, считает ли он их разумными и достижимыми.

Прежде чем поговорить со своим начальником о продвижении по службе, убедитесь, что вы приобрели навыки и опыт, необходимые для более ответственной должности.

Вы можете узнать требования, поговорив с кем-нибудь из отдела кадров или с другим человеком в вашей компании, который знаком с этой работой.

Получив эту информацию, объективно оцените, достаточна ли ваша текущая квалификация.

Пришло время запросить официальную встречу с вашим руководителем. Это позволит ему или ей оценить вашу работу перед разговором. Это хороший приём «застолбить» время для обсуждения вашего профессионального развития. В идеале ваш руководитель согласится, что вы готовы к повышению, и пообещает предупредить вас, когда появится вакансия.

Тем не менее, важно быть готовым к конструктивной критике. Ваш руководитель может посчитать, что вам нужно больше опыта, прежде чем вы будете готовы к следующему шагу. Он предложит вам взять на себя больше обязанностей на текущей должности.

Вместо того, чтобы принимать это на свой счет, поймите, что ваш босс не повысит работника, если он не обладает необходимыми навыками. В то же время, в зависимости от вашей конечной карьерной цели, руководитель может предложить горизонтальный карьерный рост. Независимо от результата разговора всегда благодарите своего руководителя за его или её идеи.

Предлагаем шпаргалку с примерным списком вопросов и тем для обсуждения с начальством, которые способствуют продвижению в компании.

Довольны ли вы моей работой

С этого вопроса следует начать. Возможно, вам не понравится ответ, но его надо задать своему начальнику. Если вы получите положительный ответ, например «У вас все хорошо» или «Всё в порядке», то вы можете приступить к другим вопросам. В противном случае переходите к следующей рекомендации.

Какие навыки, по вашему мнению, мне надо улучшить

Это один из самых страшных вопросов о карьере. Здесь вы находитесь в уязвимом положении.

Когда вы задаете этот вопрос, готовьтесь принять любые жёсткие отзывы. Ваш начальник или наставник пытается вам помочь. В конце концов, вы задаете эти вопросы о карьере потому, что хотите стать лучше, верно? У каждого есть то, в чём он может совершенствоваться. Как говорится, никто не идеален, даже ты!

Не позволяйте себе упасть духом и уйти с мыслью «я — отстой». Вместо этого начните совершенствоваться.

Почему вы приняли меня на работу, выбрав среди многих кандидатур

Ответ на этот вопрос поможет вам понять, что руководители считают вашими сильными сторонами. Опирайтесь на это знание и проанализируйте его. Определите, как лучше всего использовать сильные стороны, чтобы повысить собственную ценность.

Есть ли у меня в компании перспектива руководящей должности и какая?

Вопрос о том, где менеджер или директор видит вас через 5 или 10 лет, должен быть номером 1 в списке вопросов о карьере.

Другие люди нередко видят в вас таланты, которых вы не видите в себе. Обычно это связывают с так называемым «синдромом самозванца». Это психологический паттерн, при котором кто-то сомневается в своих достижениях и имеет постоянный внутренний страх быть разоблаченным как «обманщик».

Если форма вопроса кажется вам резковатой, замените фразу на одну из следующих.

1. Чему мне нужно научиться, чтобы лучше выполнять свои обязанности?
2. Как мне улучшить профессионализм?
3. Какие дополнительные обязанности я могу взять на себя, чтобы развить свою карьеру?
4. Вы бы хотели спонсировать мою программу обучения?
5. Есть ли что-то, что, по вашему мнению, сдерживает меня в работе? Если да, то что и почему?
6. Есть ли кто-нибудь, с кем вы бы хотели, чтобы я наладил лучшее общение? Могли бы мы вместе работать над проектом?

Какой совет вы мне дали бы на данном этапе моей карьеры?

Хотя у вас могут быть собственные карьерные цели, вы не сможете адекватно оценить следующие шаги. Обретите взгляд со стороны, спросив того, кто уже миновал нынешнюю ступеньку. Они внесут ясность. Такой ход вынуждает порекомендовать конкретные шаги.

Это особенно актуально для тех, кто находится всего на шаг или два выше вашего текущего положения. Например, если занимаете должность начального уровня и стремитесь однажды стать генеральным директором, шаги для достижения этой цели потребуют сотен небольших действий. Это выглядит скорее теоретическим, чем конкретным. Позиция ближе к вашей даёт вам видимую краткосрочную цель, к которой нужно стремиться.

Как обстоят дела у организации в данный момент?

Когда задаёте этот вопрос, покажите, что вам небезразличен ответ начальника. Хотя он или она может быть слишком занят, чтобы дать пространный ответ, подлинный интерес не останется незамеченным.

Ответ на этот вопрос также даёт некоторое представление о том, почему менеджер может вести себя определенным образом в ближайшие дни и недели. Например, если кажется, что они излучают негативные эмоции, это может быть из-за того, что тяжёлая неделя или не соблюдаются дедлайны.

В то же время, не ждите, что начальник предоставит массу подробностей. Это считается непрофессиональным в некоторых компаниях. Но если обладаете интуицией, сможете читать между строк в зависимости от тона, языка тела и слов, которые слышите от босса.

Какие сетевые мероприятия и организации вы мне порекомендуете?

Личные контакты — важный шаг в развитии лидерских качеств. Связи помогут лучше понять сферу своей карьеры и перейти на ответственные должности.

Ваш руководитель знает места, где можно познакомиться с новыми людьми из одной сферы вне работы. Возможно, организация проводит сезонные необязательные мероприятия. Такие сборища предоставляют отличные возможности для установления контактов и встреч с влиятельными людьми.

Хотя хороший начальник будет регулярно давать конструктивную обратную связь и побуждать задавать вопросы, в конечном итоге вы управляете своей карьерой. Общение — улица с двусторонним движением. Если есть вопросы, задавайте.

Или, если нет вопросов, перечитайте эту статью и задумайтесь. Вдруг тут есть точка зрения, которую вы не рассматривали. Покажите руководителю, что вы заинтересованы в своем профессиональном развитии. При необходимости сменить работу, сайт карьерист.ру предлагает сотни вакансий в различных областях. Продолжайте читать наши статьи, и у вас всё получится!

Разместить резюме
Добавить вакансию

Как задавать вопросы руководителю компании

Задавая вопросы руководителю, можно улучшить производительность и повысить вовлеченность в работу. Это позволяет обсуждать широкий спектр тем на рабочем месте, включая ваш прогресс в достижении целей и любые идеи относительно рабочих процессов. Вы также можете задавать вопросы директору компании для обсуждения должности и возможности получения повышения по службе.

Любому сотруднику важно получение обратной связи. Известная фраза «отсутствие новостей — это хорошие новости» не всегда применима в работе.

Хороший начальник будет регулярно предоставлять конструктивную обратную связь и поощрять вас. Коммуникация — это улица с двусторонним движением. Если у вас есть вопросы к руководителю компании, задавайте. Если их нет, то подумайте, что стоит обсудить. Задавая вопросы директору, вы сможете увидеть перспективы, которые не рассматривали, получить ценные рекомендации по карьере и показать своему директору, что заинтересованы в профессиональном развитии.

Почему вы должны задавать вопросы начальнику?

Задавать вопросы новому руководителю полезно тем, что вы получите ценную обратную связь о вашей работе, которая поможет лучше понять сферу работы и даст полезные идеи. Например, можете узнать о новой вакансии в вашей организации, созданной в результате увольнения другого сотрудника.

Какие вопросы можно задать руководителю

Рассмотрим вопросы генеральному директору от сотрудников на следующих примерах.

1. Какой тип обучения вы бы порекомендовали мне для продвижения по карьерной лестнице?

Это хорошая тема, которую следует поднимать ежеквартально. С каждым кварталом и с течением времени босс может подумать о некоторых новых возможностях карьерного роста, которые помогут вам продвигаться и получать новые знания.

2. Какие виды сетевых мероприятий и профессиональных организаций считаете наиболее выгодными для себя?

Нетворкинг поможет продвинуться по карьерной лестнице и даже может помочь найти другую работу, должность или повышение в будущем. Независимо от того, имеет ли ваш начальник немного больше опыта, чем вы, ценно узнать его мнение и то, что хорошо сработало для него. Эту информацию можно спрятать в вашем арсенале ресурсов для управления карьерой.

Если у вас есть какие-либо сомнения по поводу того, чтобы спрашивать о чем-то своего босса, или чувствуете себя обеспокоенным, сделайте шаг назад и попытайтесь понять такую точку зрения: многие менеджеры хотят быть рядом, чтобы поддержать своих подчиненных, но им трудно найти для этого время. Как только начнете поднимать подобные проблемы, это поможет наладить профессиональные отношения, что облегчит регулярное обращение за обратной связью и информацией.

Вы имеете право задавать вопросы руководителю компании от сотрудников, но и можете проявлять инициативу, предоставляя ценную информацию для роста и развития организации.

3. Вы присоединитесь ко мне за обедом?

Подобные вопросы генеральному директору от сотрудников могут смутить. Многие стесняются делать такие предложения своим начальникам. Кроме того, боссы иногда избегают общения вне работы, так как боятся быть отмеченными за фаворитизм, но вы можете проверить, как они воспримут такое предложение. Если у вас с начальником хорошие отношения и он всё-таки придет к вам на обед, постарайтесь придерживаться нерабочих и нейтральных тем.

4. Почему вы наняли меня?

Думая о том, какие вопросы можно задать директору, обратите внимание на этот. Такие высказывания могут показаться странными, если зададите их резко и в неподходящее время. Следует спрашивать об этом с легкостью, убедившись, что ваш собеседник знает, что вы спрашиваете просто из любопытства.

Ваш начальник, возможно, провел собеседование с несколькими кандидатами. И вас, скорее всего, наняли потому, что хорошо подходили для этой работы и обладали некоторыми яркими качествами, которые больше всего понравились вашему боссу. Если получите конкретный ответ, то сможете узнать свое лучшее качество и поработать над ним дальше, чтобы его отточить.

5. Какими были сотрудники, работавшие до меня?

Подобный интерес поможет узнать симпатии и антипатии вашего руководителя. Это даст конкретную обратную связь или четкое представление об ожиданиях менеджера. Кроме того, вы узнаете, ценит ли вас руководитель или плохо отзывается обо всех людях.

Самые важные отношения в офисе —  это отношения между сотрудником и начальником. Чтобы учиться и расти, нужно построить прочные и доверительные отношения с ним.

Некоторые сотрудники всегда путаются в том, как наладить хорошие отношения со своим начальником, поэтому они прибегают к тому, что вовсе избегают с ним общения. Такая пропасть в коммуникациях не может привести к долгосрочным и прочным отношениям.

Вот некоторые дополнительные преимущества, которые можете получить от поддержания активного общения с вашим директором.

• Можете узнать, до какой степени подняли свою производительность.
• Можете найти способы профессионального роста и увеличить свои шансы на повышение по службе или увеличение зарплаты.
• Можете понять, чего ожидает от вас руководитель.
• Сможете улучшить свои отношения с вашим начальником.
• Ваш руководитель может решить конкретные проблемы, которые могут возникнуть у вас на рабочем месте.
• Директор лучше узнает, что вас мотивирует и вдохновляет.
• Это заставит вашего начальника чувствовать себя важным.
• Это покажет вашему руководителю, что вы серьезно относитесь к своей работе.
• Это позволит вам продемонстрировать свои знания и опыт директору.

Какие еще вопросы можно задать руководителю компании

Далее представлен список дополнительных вопросов по разнообразным тематикам, о которых можно также спросить директора.

Вопросы, которые помогут понять ваши ожидания от работы

Важно знать, чего ожидает от вас работодатель. Если хотите узнать какие вопросы задать директору, то узнайте, хорошо ли продвигаетесь по службе или вам нужно внести некоторые корректировки.

• Каковы мои самые ценные навыки? Что я могу улучшить?
  
• Можете ли вы рассказать мне больше о своем стиле управления?
  
• Что я делаю хорошо и почему?
  
• Нужно ли мне что-то менять? Почему и как?
  
• Есть ли что-то, что я мог бы сделать по-другому?
  
• Как бы вы хотели, чтобы я предоставил обратную связь? Вы хотите, чтобы я следовал какому-либо определенному методу или формату?
  
• Как думаете, в каких областях мне следует работать усерднее?
  
• Какими достижениями вашей команды вы больше всего гордитесь?
  
• Как я могу помочь вам сэкономить время или облегчить вашу работу?
  
• Где вы видите компанию через два года? Как я могу помочь вам в достижении этого видения?
  
• Каковы самые большие проблемы для команды в ближайшем будущем? Как мы можем лучше подготовиться к этим вызовам?
  

Вопросы, чтобы узнать больше о возможностях карьерного роста

Карьерный рост и личностное развитие являются важными аспектами в работе. Вот несколько тезисов, направленных на продвижение по службе:

• Какие будущие роли подойдут для моих навыков и карьерного роста?
  
• Какие новые навыки я должен приобрести, чтобы лучше выполнять свои обязанности?
  
• Как я могу улучшить свои навыки и компетентность?
  
• Какие дополнительные обязанности я могу взять на себя, чтобы получить больше опыта и развить свою карьеру?
  
• Не могли бы вы спонсировать мою учебную программу?
  
• Есть ли что-то, что, по вашему мнению, сдерживает меня в моей работе? Если да, то что это и почему?
  
• На ваш взгляд, в чём мои самые сильные стороны? На каком из них мне следует сосредоточиться больше?
  
• Есть ли кто-то, с кем вы хотели бы, чтобы я развил лучшую сеть? Могли бы мы вместе поработать над проектом?
  

Вопросы, чтобы понять приоритеты руководителя

Чтобы убедиться, что работаете продуктивно и фокусируетесь на правильных проектах, выясните, что начальник считает главными приоритетами в организации. Вы можете узнать больше об этих приоритетах, задав следующие вопросы директору завода.

• На каких целях мы должны сосредоточиться в первую очередь?
  
• Каковы наши первоочередные задачи на данный момент? Есть ли какие-либо способы их упорядочить?
  
• Есть ли что-нибудь, что вы хотели бы, чтобы я знал о компании или команде?
  
• Не хотели бы поделиться какими-либо метриками более высокого уровня о моей работе?
  

Вопросы для понимания требований и ресурсов вашей работы

Узнайте, какие ресурсы руководитель считает достаточными для работы. Понимание его точки зрения поможет лучше согласовать свои обязанности с имеющимися ресурсами. Вы также можете запросить дополнительные ресурсы, если это поможет вам достичь поставленных целей.

• С какой самой большой проблемой сталкивается сейчас наша команда?
  
• Что я могу сделать, чтобы лучше поддержать вас?
  
• Что бы вы изменили, если бы были на моем месте, и почему?
  
• Есть ли что-нибудь, что хотели бы знать о моей работе?
  
• Можете ли предоставить больше ресурсов, чтобы помочь мне завершить мой текущий проект?

Вопросы для поддержки начальника

Это создает больше счастья на работе, если ваш начальник знает, что вы всегда готовы помочь и поддержать его. Вот темы, которые можете поднять, чтобы продемонстрировать свою готовность внести свой вклад.

• Чем я могу вам помочь?
  
• Что заставляет вас больше всего беспокоиться о компании или команде?
  
• Есть ли что-нибудь, чего вы хотели бы достичь в ближайшее время? Как я могу внести свой вклад?
  
• В чем ваша самая большая проблема как менеджера? Как я могу поддержать вас в преодолении этой проблемы?
  

Спрашивая себя, какой вопрос задать руководителю, сконцентрируйте свое внимание на существующей ситуации и этапах работы. Спрашивайте о конкретных проблемах и возможностях на вашем рабочем месте. В глазах своего руководителя будете выглядеть как внимательный сотрудник, который действительно интересуется делами на работе и готов вкладываться в них.

Сопровождение при трудоустройстве для топ-менеджеров

Узнайте, как гарантированно получить работу в крупнейших российских и международных компаниях вместе с TakeMyTime и методикой от успешных руководителей высшего звена

Подробнее

Количество просмотров:
2 818

Майкл Маркуардт

Издательства: Омега-Л, SmartBook, 2008 г.
Твердый переплет, 240 стр.

В книге всемирно известный менеджер-консультант Майкл Маркуардт приводит множество примеров, как с помощью вопросов проницательные руководители вовлекают работников в принятие решений, развивают у сотрудников умение работать в коллективе, прививают прогрессивное мышление, успешно взаимодействуют с клиентами, преодолевают трудности.

Инструмент управления, который используют слишком редко

     Мы живем в стремительном, требовательном, ориентированном на результат мире. Новые технологии дают нам доступ к огромным объемам информации за считанные доли секунды. Проблемы должны решаться мгновенно; результаты мы хотели бы получить еще вчера, а ответы — незамедлительно. Нас убеждают в необходимости стрелять сразу, а затем еще и еще, забыв о традиционном «готовься, целься, пли». Чтобы соответствовать ожиданиям, руководитель должен быть решительным, смелым, обладать харизмой и даром предвидения — знать ответы на все вопросы еще до того, как эти вопросы прозвучат.

     Ирония заключается в том, что если мы идем на поводу у этих требований и верим в навязываемый деловой прессой стереотип лидера-провидца, то рискуем упустить самую суть — как раз то, что нам нужно для успешного управления. Когда окружающие требуют, чтобы мы максимально быстро отвечали на любые вопросы, надо подавлять в себе желание сразу же предлагать решение или бросаться на его поиски — вместо того, чтобы сначала задать несколько вопросов. Большинство руководителей не представляют, каким огромным потенциалом обладают вопросы: как легко с их помощью решать текущие проблемы, поддерживать стремление учиться и тем самым укреплять долговременный успех. Проблема в том, что, нам кажется, мы должны отвечать, а не спрашивать. Я опросил руководителей по всему миру, пытаясь выяснить, используют ли они вопросы или предпочитают их избегать. Вполне типично высказывание Джиджет Хопф, президента и генерального директора Ассоциации слепых и слабовидящих Goodwill Industries: «Я всегда считала, что если ктото пришел ко мне с проблемой, то предполагается — я должна ее решить». Хопф думала, что ее задача — дать ответ. Затем она поняла, что есть другой путь:

     В процессе обучения я осознала, что этот способ не самый удачный. Гораздо эффективнее задать встречный вопрос… Мне пришло в голову, что решать чужие проблемы — крайне утомительное занятие. Намного лучше предоставить человеку возможность решать свои проблемы самостоятельно.

     К сожалению, дома, в школе и в церкви нас с детства отучали задавать вопросы, в особенности сложные, потому что считается — такие вопросы невежливы, оскорбительны и ставят собеседника в неловкое положение. Это привело к тому, что мы вообще начали бояться задавать вопросы. Вместе с тем мы становились все более неуверенными и все чаще терялись, когда приходилось обращаться к кому-либо с вопросом.

     Впоследствии, когда мы начали руководить, возникло ощущение, что для нас гораздо важнее умение отвечать на вопросы, а не задавать их. Мы полагали, что если станем спрашивать сами или не сможем ответить на вопросы других, то это зачтется нам в минус как лидерам. На самом деле такая позиция порождает инертность. Вот что сказал мне Джефф Кэрью, вице-президент организации Collectcorp: «Самый простой способ руководить, особенно если вы компетентны в своей области, — это на собственном примере показать подчиненным, как можно добиться успеха». Обычно, как отмечает Джефф Кэрью, люди достигают успеха либо с помощью своего начальника, который передал им собственный опыт, либо самостоятельно, приобретая высокие оценки в послужном списке и постепенно восходя по карьерной лестнице. Успешным топ-менеджерам кажется, что они знают ответы на все вопросы. Однако, по словам Джеффа, «идти вперед вы сможете только в том случае, если будете постоянно расспрашивать своих подчиненных, заставляя их думать. Решения, прекрасно работавшие вчера, не избавят от тех проблем, которые возникнут завтра. Я пришел к выводу: если вы хотите справиться с проблемами грядущего дня, вам придется перейти на новый уровень мышления, и кто, как не ваши менеджеры — в офисе и “в полях”, — предоставит вам самую свежую и достоверную информацию о происходящем?»

     Подобно Джеффу Кэрью многие руководители начинают осознавать, что успех (а порой и выживание организации) зависит от умения создать самообучающуюся организацию, т.е. такую организацию, которая может приспосабливаться к меняющимся условиям, где каждое задание воспринимается как возможность приобрести новые знания, а коммерческие и образовательные задачи тесно переплетены. Способность учиться напрямую зависит от способности задавать вопросы. Непременное условие существования самообучающейся организации — атмосфера открытости, поощряющая вопросы.

     Случалось ли, что у вас возникало желание защититься, когда к вам обращались с вопросом? Бывало ли так, что вы хотели о чем-то спросить, а потом засомневались — не расценят ли ваш вопрос как проявление невежества или неуверенности? Если да, то это значит, что вы сами перекрываете свободное течение информации и идей, в которых нуждается ваша организация, и в то же время потенциально создаете напряжение в отношениях с окружающими. Нежелание задавать вопросы может на самом деле обернуться серьезным ущербом и даже катастрофой. 

      Что случается, когда руководители не задают вопросов

     История помнит немало примеров, когда руководители не желали задавать вопросы, и это повлекло за собой тяжелые последствия. Вспомним недавние скандалы с газетой «Нью-Йорк Таймс», корпорацией Enron и аудиторской компанией Arthur Anderson; их вполне можно было бы избежать, если бы кто-нибудь из руководителей рискнул задать вопрос. Историки, тщательно изучившие обстоятельства гибели «Титаника», «Челленджера» и провала операции в Заливе Свиней, обнаружили, что все эти события объединяет одно — неспособность или нежелание участников и ответственных лиц выразить вслух свои опасения. Кое-кто из ответственных лиц думал, что сомнения посещают только его, и боялся остаться в одиночестве (хотя позднее было установлено, что опасения такого рода испытывали все).

     Другим казалось, что все остальные давно нашли ответы на их вопросы, так что вопрос, произнесенный вслух, покажется глупым, а их самих осудят за непонятливость и несогласие с коллективом. Из-за того, что кто-то в свое время опасался задавать вопросы, погибли люди, когда затонул «Титаник», взорвался «Челленджер» и президент Кеннеди санкционировал секретную операцию в Заливе Свиней на Кубе.

      Гибель «Титаника»

     Почему затонул «Титаник»? Когда 14 апреля 1912 г. этот круизный лайнер класса «люкс» ушел под воду, погибло почти полторы тысячи человек. После этой трагедии по обеим сторонам Атлантики возникло множество вопросов. Как могло случиться, что корабль, считавшийся непотопляемым, ушел под воду во время своего первого путешествия по Северной Атлантике? Что произошло? Почему автор и исполнители проекта не предусмотрели возможности такого несчастного случая? В ходе расследования удалось выяснить, что некоторые инженеры и кораблестроители на самом деле испытывали опасения, хотя никто из них так и не осмелился открыто высказать их перед своими коллегами. Но почему? Из-за страха прослыть невеждами, задав глупый вопрос. Если никто из «экспертов» не сомневается в том, что конструкция надежна и судно безопасно, значит, все должно быть в порядке. Уже во время плавания с других кораблей поступали предупреждения об айсбергах, встречавшихся им на пути. «“Титаник” получил множество предупреждений о ледяных глыбах, — пишет Роберт  Миттельштедт в своей книге “Станет ли ваша следующая ошибка фатальной?” (2005), — при этом нет ни одного упоминания о какой-либо реакции экипажа “Титаника” на эти сообщения. А ведь все могло сложиться иначе, если бы кто_нибудь проявил заинтересованность и запросил дополнительные сводки с других судов в этой акватории».

      Взрыв космического корабля «Челленджер»

     Этот космический корабль многоразового использования, запущенный 28 января 1986 г., взорвался через 73 секунды после старта. Многие исследователи связывают гибель челнока с проблемами во взаимодействии НАСА, организации Morton Thiokol, Inc. (MTI) и Центра космических полетов имени Маршалла. Организация MTI была задействована в подготовке полета на условиях подряда, отвечая за поставку как раз того блока, который отказал в момент запуска, и как подрядчик зависела от администрации космодрома, в то время как космодром зависел от финансирования и поддержки НАСА. Почти за два года до рокового запуска руководителей MTI предупредили о возможных проблемах с кольцевым уплотнением, которое не позволяет горячим газам вырваться из ракетного ускорителя, отчего они могут прожечь дыру в корпусе топливного бака (что и стало физической причиной катастрофы). Инженеры организации документировали эту проблему, настаивая на проведении дальнейших испытаний, с тем чтобы выяснить надежность кольцевого уплотнения. Испытания подтвердили их опасения: кольцевое уплотнение оказалось ненадежным, особенно при температуре ниже 11 °С. Почему же тогда 28 января 1986 г. было дано разрешение на запуск «Челленджера», когда температура воздуха составляла всего 2 °С, что значительно ниже безопасного уровня?

     Те, на ком лежала ответственность, побоялись высказать свои опасения или даже вынести на общий суд вопросы, которые они тем утром собирались задать коллегам.

      Вторжение в Залив Свиней в 1961 г.

     Боязнь нарушить чувство всеобщего согласия помешала некоторым советникам Кеннеди высказаться против операции в заливе Свиней, пока это еще можно было сделать. «Как я мог сделать такую глупость?» — спрашивал себя президент Джон Ф. Кеннеди после сокрушительного поражения в Заливе Свиней. Что же произошло? В 1961 г. ЦРУ и высшие военачальники решили под видом мятежа заключенных устроить военный переворот на Кубе и таким образом свергнуть режим Фиделя Кастро. После продолжительных обсуждений со своими главными советниками Кеннеди одобрил план секретного вторжения. Кастро знал, что готовится военная операция, — об этом писали в прессе. Почти полторы тысячи участников операции прибыли в Залив Свиней, где им пришлось столкнуться с противником, во много раз превосходящим их по численности. Участников операции не обеспечили поддержкой с воздуха, боеприпасы у них быстро закончились, а возможности отступить не было. В плен попали почти 1200 человек, остальные погибли. Высшие чины ЦРУ обвиняли Кеннеди в том, что он не разрешил наносить столь необходимые удары с воздуха. Другие аналитики ЦРУ во всем винили беспочвенные надежды на то, что мирные жители и представители военных кругов Кубы поддержат вторжение.

     Разработчики операции предполагали, что участники штурмового отряда уйдут в горы и будут вести партизанскую войну. Но при этом разработчики совершенно не учли 80 миль непроходимых болот, отделявших залив от гор. И так далее.

     Описывая в 1971 г. этот феномен, Ирвинг Дженис изобрел специальный термин — «огруппленное мышление». Это ущербный механизм внутригруппового взаимодействия, который дает зеленый свет плохим идеям при полном согласии всех членов группы — они не сомневаются в правильности предлагаемых решений и не ставят их под вопрос, что порой приводит к катастрофическим последствиям. Главные советники Кеннеди не хотели высказываться против откровенно слабой идеи, чтобы не нарушить реального или желаемого единства взглядов. Советник президента Артур Шлезингер, например, в служебной записке к президенту высказал серьезные возражения относительно планируемого вторжения, однако во время коллективных обсуждений он предпочитал умалчивать о своих сомнениях. Генеральный прокурор Роберт Кеннеди в личных беседах убеждал Шлезингера поддержать решение президента в пользу вторжения. На одном из решающих заседаний Джон Ф. Кеннеди попросил каждого из присутствующих проголосовать за или против военной операции, точнее сказать, всех, кроме Шлезингера, которому эта идея, как было известно Кеннеди, внушала серьезные опасения. Многим участникам совещания казалось, что все остальные согласны с планом вторжения. Позднее Шлезингер сетовал: «Месяцы спустя после провала операции в Заливе Свиней я с горечью упрекал себя за молчание на тех решающих заседаниях в президентском кабинете». И далее: «Если попытаться объяснить свое бездействие, не считая нескольких робких вопросов, то могу лишь сказать, что желание выступить против этого абсурдного решения было слишком слабым, — и это при нашей полной неспособности спорить друг с другом и задавать вопросы» (Janis, 1971). После этого серьезного промаха Джон Ф. Кеннеди кардинальным образом изменил свой подход к принятию решений. Он стал поощрять вопросы, несогласие и критические замечания со стороны членов своей команды.

      Система повседневного предупреждения несчастных случаев

     Вопросы и соответствующее отношение важны не только для того, чтобы предотвращать катастрофы исторического масштаба. Вопросы также полезны в повседневной жизни — они позволяют нам поддерживать обратную связь, решать проблемы, обеспечивать стратегическое планирование, асить конфликты, укреплять отношения в коллективе и т.д. То обстоятельство, что мы избегаем вопросов, возможно, не обернется катастрофой в мировом масштабе, но в любом случае негативно отразится на всех перечисленных выше видах деятельности. Вот что рассказала мне Синди Стюарт, президент и генеральный директор Совета по делам здоровья семьи Центральной Пенсильвании: В самом начале своей карьеры я работала на швейной фабрике. Моя должность называлась «помощница заведующей отделом» — совершенно серьезно! В мои обязанности входило передавать работу с одной операции на другую, чтобы удостовериться, что все швеи обеспечены работой, и контролировать сроки пошива изделий. При этом меня не считали менеджером.

     Я очень хорошо помню, как менеджеры обсуждали одну проблему. Она возникала во время одной операции, когда шили ночные рубашки определенного фасона. В то время как менеджеры безуспешно пытались найти решение проблемы, я думала: «Вот если бы они спросили меня…» Поскольку я работала бок о бок со швеей, выполнявшей эту операцию, я чувствовала, что мне будет легко решить эту проблему. Хотя, конечно, моего совета так никто и не спросил.

     Избегая вопросов, команда менеджеров на этой швейной фабрике перекрыла ценный потенциальный источник идей и информации, что, в свою очередь, неблагоприятно отразилось на их способности решать проблемы. Этот опыт произвел глубокое впечатление на Стюарт:

     Мне кажется, именно тогда я решила: если когда-нибудь займу руководящий пост, то не стану следовать предубеждению, что должность автоматически дает мне право знать ответы на все вопросы. За более чем 20 лет работы на руководящих постах я поняла: мои успехи во многом обусловлены тем, что я верю в способности людей, которые трудятся вместе со мной. Я на самом деле считаю, что руководитель, который все знает сам и каждому раздает указания, обречен на провал.

      Столкновение с реальностью

     Ни одна компания не может стать выдающейся, — говорит нам Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому», — если она не умеет «противостоять суровой реальности» (2001). Давайте обратимся к истории команды «Бостон Ред Сокс». К своей недавней победе в ежегодном чемпионате страны по бейсболу эта команда, как известно, шла довольно долго. Между тем в 1940_х гг.  «Ред Сокс» была одной из самых успешных бейсбольных команд.

     Позднее, уже в 1950_х гг., команда пришла в упадок. Одной из причин этого упадка стал расизм. В то время как другие ведущие команды высшей лиги включали в свой состав талантливых темнокожих игроков, «Ред Сокс» сохраняла консервативный подход. Затем в команду решили ввести Джеки Робинсона и Вили Мэйса. Так «Ред Сокс» стала последней из ведущих команд высшей лиги, включившей в свой состав темнокожих игроков. Первый темнокожий игрок вышел на поле в форме «Ред Сокс» только в 1959 г. Не последнюю роль в этом сыграл расовый предрассудок. Однако этот предрассудок продержался так долго прежде всего из-за конформизма. Как отмечает Сидни Финкельштейн в своей книге «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций», «Том Йоки, владелец “Бостон Ред Сокс”, представляет собой типичный образчик исполненного предрассудков самодовольства. Когда помощники говорили ему, что афроамериканцы играют недостаточно хорошо или просто не готовы играть в высшей лиге, он принимал эту информацию без тени сомнения.

     Между тем любая серьезная попытка проверить справедливость таких оценок могла бы заставить Йоки задуматься о том, насколько его представления о ситуации в бейсболе соответствуют реальности» (2003). Когда руководители не задают вопросов, они упускают возможность проверить, насколько верны их предположения и предрассудки. При этом неважно, идет ли речь о расовых предубеждениях или представлениях о поведении покупателей, стратегических угрозах, условиях рынка, качестве продукции, квалификации сотрудников или о чем-либо еще.

     Другими словами, отказ от вопросов приводит к тому, что нам приходится иметь дело с искаженными представлениями о реальности. Кстати, Финкельштейн называет компании, которые не способны поставить под вопрос свою устоявшуюся картину реальности, — зомби . Компания-зомби, говорит он, представляет собой «ходячий труп, который просто еще не знает, что он мертв, потомучто такая компания стремится изолировать себя от влияния любой информации, противоречащей ее привычной картине мира» (2004). Но, как отмечает бывший генеральный директор организации General Electrics Джек Уэлч, залог успешного управления — умение «видеть мир таким, каков он есть, а не таким, каким мы надеемся или хотим, чтобы он был» (Tichy, 2002).

     Все те, на ком лежит ответственность за провал операции в Заливе Свиней, взрыв «Челленджера» и гибель «Титаника», принимали решения, опираясь на искаженные представления о реальности, потому что они не задавали вопросов.

     Организации и руководители, которые стремятся избежать вопросов, упускают возможность приобрести новые знания, как считает Ноэль Тичи. «Это весьма серьезная проблема.

     Многие высшие руководители сами лишают себя возможности учиться. Повседневное взаимодействие с подчиненными у таких начальников, как правило, ограничивается тем, что они раздают указания или оценивают предложения и результаты работы» (2002). Вместо того чтобы спрашивать, они приказывают, — говорит Тичи, — и добиваются того, что все члены их организации глупеют с каждым днем, становятся «все менее сообразительными и сосредоточенными и постепенно утрачивают рабочий настрой». В таких организациях «крайне трудно передавать знания, руководство считается средоточием разума, и никто, кроме старших менеджеров, не вправе ничего сделать без предварительного согласования с начальством». Майк Паркер, президент и генеральный директор организации Dow Chemical, отмечает: «Плохое управление во многом обусловлено неспособностью или нежеланием задавать вопросы. Я знаю немало талантливых людей, интеллект которых намного превосходит мой собственный, но при этом они плохие руководители. Они сильны в ораторском искусстве, обладают широкой эрудицией, а вот с умением задавать вопросы дело обстоит гораздо хуже. Поэтому, несмотря на глубокие знания о системе в целом, они даже не представляют, что происходит на местах. Иногда они боятся задавать глупые вопросы, не понимая, что самые тривиальные, на первый взгляд, вопросы могут оказаться чрезвычайно эффективными, ведь вопросы позволяют начать диалог» (2001).

      Вопросы как важнейший инструмент руководителя

     Оукли и Круг (1991) называют вопросы «важнейшим инструментом реализации полномочий» руководителя. Они заметили, что чем лучше мы как лидеры овладеваем искусством задавать эффективные вопросы и правильно воспринимать ответы на них, тем последовательнее и мы и наши сотрудники можем достигать наших общих целей, тем увереннее себя чувствуем, становимся более гибкими и открытыми к нововведениям. Джон Коттер, известный гарвардский профессор, автор работ по вопросам управления, пишет, что коренное различие между руководителями и менеджерами состоит в том, что руководители задают правильные вопросы, а менеджеры пытаются ответить на них (1998). При этом задать правильный вопрос ничуть не менее важно, чем найти ответ. Успешные руководители знают, что получить необходимую информацию можно только в том случае, если правильно сформулировать вопрос.

     В своей недавней статье, вышедшей в журнале Harvard Business Review, Питер Друкер (Drucker & Maciariello, 2004) пишет, что, согласно его наблюдениям, все успешные администраторы руководствуются одними и теми же девятью принципами.

     • Они спрашивают: «Что надо сделать?»

     • Они спрашивают: «Что полезно для предприятия?»

     • Они занимаются планированием.

     • Они отвечают за принятые решения.

     • Они отвечают за коммуникацию.

     • Они сосредоточиваются на перспективах, а не на проблемах.

     • Они проводят продуктивные совещания.

     • Они думают и говорят с точки зрения «мы», а не «я».

     • Они сначала слушают, а затем говорят!

     В каждом из этих девяти принципов важное место принадлежит вопросам.

     Еще в 1843 г. Джон Стюарт Милль в своем труде «Система Логики» упоминал о важной роли вопросов, утверждая, что мнения, которые сложились без рационального критического осмысления, ненадежны. «Тот, кто берется судить о предмете только со своей точки зрения, не понимает сути. Возможно, его аргументы хороши, и никто не может их опровергнуть. Но если и ему не удается опровергнуть аргументы оппонентов, то его позиция не может считаться правильной или лучшей, чем противоположная точка зрения».

     Умение задавать вопросы эффективно — один из самых важных инструментов в арсенале руководителя. Дональд Питерсон, бывший генеральный директор Ford Motor Company, однажды заметил: «Умение задавать правильные вопросы избавляет от необходимости знать все ответы».

     Когда Алан Вурцель, заняв пост генерального директора торговой сети Circuit City, стал входить в курс дел, он неожиданно понял, что не знает, что делать дальше. Он подавил в себе привычное желание выдать готовое решение и начал задавать вопросы. По словам Джима Коллинза (2001), Вурцель — один из немногих генеральных директоров крупной корпорации, которым удалось максимально эффективно использовать вопросы в общении и со своей командой, и с советом директоров. Вурцель продолжал задавать вопросы до тех пор, пока у него не складывалось четкое представление о ситуации и ее возможных последствиях.

     Когда Алан Вурцель стоял в самом начале пути — от состояния, близкого к банкротству, до сегодняшних высот — он весьма неожиданно ответил на вопрос о том, куда же он намерен вести компанию: Я не знаю… Вурцель подавил в себе желание незамедлительно ответить на этот вопрос. Вместо этого, поскольку его окружали надежные люди, он начал не с ответов, а с вопросов [выделено в тексте оригинала. — Прим. авт .]. «Алан был настоящий талант, — сказал один из членов совета директоров. — Он умел задавать просто великолепные вопросы.

     В зале заседаний у нас разгорались интереснейшие дебаты. Все было по-настоящему; это ничуть не походило на обычное выступление начальника, когда все сначала слушают, а потом идут обедать». На самом деле Вурцель являет собой редкий пример генерального директора крупной корпорации, который задавал членам совета больше вопросов, чем они ему.

     Беседуя с успешными руководителями, я обнаружил у них такую же готовность признать свое незнание и такое же уважение к вопросам как к эффективному средству управления. Вот что сказал Дуглас Иден, президент подразделения Malt Americas организации Cargill: Когда я возвратился из_за границы и был назначен президентом Malt Americas, меня попросили полностью пересмотреть политику компании, поскольку дела шли плохо. Мы должны были быстро решить, оставаться на рынке или уйти. Если мы намеревались остаться, то надо было принимать меры, чтобы сделать бизнес жизнеспособным. У меня не было сознательного стремления стать руководителем, активно использующим вопросы. Это произошло само собой, ведь у меня было множество вопросов, которые требовали ответов. Следовало ли нам оставаться эффективным, дешевым поставщиком или мы должны были стать главным поставщиком решений для пивоваренных заводов? Что представляло бы большую ценность с точки зрения пивоваров? Технические решения — вроде лучшей пены и аромата — или решения для сети поставщиков? Я очень мало знал о производстве пивоваренного солода, поэтому у меня было множество вопросов. Некоторые сотрудники компании хотели, чтобы мой стиль руководства был более

     прямым: они ожидали от меня указаний, что и как нужно делать. А я на самом деле не знал, что следовало делать в тот момент, и не был готов сразу же предложить определенные стратегии. И такой подход казался некоторым подчиненным менее привычным и удобным. Постепенно мы научились задавать вопросы друг другу. Это помогло нам выработать решения, которые позволили заключить долгосрочные контракты и упрочить нашу деловую репутацию. Теперь, четыре года спустя, мы стали успешнее, чем раньше. Я склонен приписывать большую часть нашего успеха способности задавать вопросы. В нашем бизнесе очень много сложностей, поэтому мы должны искать ответы вместе.

     Оба руководителя, о которых мы говорили выше, всегда были готовы сказать: «Я не знаю», охотно задавали вопросы и вместе с сотрудниками пытались ответить на них. По словам Коллинза, «Стать не просто хорошим, а выдающимся руководителем — это не значит самостоятельно находить ответы, а затем призывать всех претворять в жизнь ваши мессианские идеи. Это значит со смирением принять тот факт, что у вас еще недостаточно знаний, чтобы решить проблему, а затем задать вопросы, которые позволят найти самое лучшее решение» (2001).

     Командующий военно-морскими силами Д. Майкл Абрашофф — еще один пример руководителя, который эффективно применяет вопросы в своей работе. Благодаря способу управления, который он сам называет «народным», коммандер Абрашофф коренным образом изменил распорядок жизни на «Бенфолде», одном из самых современных кораблей американского военно-морского флота. Методы коммандера не отличались сложностью, но дали поразительные результаты. За 20 месяцев, которые прошли с того дня, когда Абрашофф принял командование кораблем, на содержание «Бенфолда» было израсходовано 75% обычного бюджета, что позволило Министерству военно-морского флота США сэкономить 1,4 млн долл. За это время был достигнут абсолютный рекорд по показателям боевой готовности корабля за всю историю Тихоокеанского флота. Подчиненные Абрашоффа продвигались по карьерной лестнице в 2,5 раза быстрее, чем это происходит обычно (если брать средние данные по ВМС США). Курс предварительной подготовки боевого состава, который обычно занимает 52 дня, экипажу «Бенфолда» удалось пройти всего за 19 дней. За 20 месяцев до того, как Абрашофф вступил в эту должность, было наложено 28 дисциплинарных взысканий, вследствие чего были уволены 23 матроса. За время пребывания в должности Абрашоффа количество дисциплинарных взысканий снизилось до пяти, при этом ни одно из них не повлекло за собой увольнения. Когда руководил предшественник Абрашоффа, 31 человек был досрочно откомандирован с корабля, главным образом из-за жалоб на боли в спине. За время командования Абрашоффа только два члена экипажа покинули судно по состоянию здоровья. Обычно треть новобранцев уходит с корабля еще до завершения первого срока службы по контракту, и только 54% матросов остаются во флоте после второго срока. У коммандера Абрашоффа 100% кадровых моряков остались служить на второй срок. Было установлено, что это сэкономило военно_морскому флоту США 1,6 млн долл. в 1998 г. (Crowley, 2004).

     Как ему удалось достичь таких результатов за неполные 20 месяцев? По словам Абрашоффа, он постоянно задавал вопросы, внимательно выслушивал ответы, а затем действовал в соответствии с полученной информацией. Почти сразу же после вступления в должность он уделил по 15—20 минут общению с каждым из 300 подчиненных. Всем он задавал одни и те же три вопроса: «Что вам больше всего нравится на этом корабле? Что меньше всего? Что бы вы хотели изменить, если бы у вас была такая возможность?»

     Абрашофф делал все возможное, чтобы как можно скорее применить полученную в ходе опросов информацию. Он понял, что просто выполнять существующие процедуры, сохраняя сложившийся уклад, неэффективно. Абрашофф поставил цели и доверился своей команде. Он показал людям, что можно делать свое дело и получать при этом удовлетворение:

     Каждый раз, когда мне не удавалось добиться желаемых результатов на «Бенфолде», прежде чем искать виноватых, я всегда заглядывал внутрь себя. Я постоянно задавал себе одни и те же вопросы: «Достаточно ли ясно я сформулировал цели, которых пытаюсь достичь? Достаточно ли времени и ресурсов для успешного выполнения задачи я предоставил людям? Достаточно ли я подготовил их, чтобы они могли выполнить работу должным образом?» В 80% случаев получалось, что я причастен к возникновению той или иной проблемы и что мои собственные усилия могли значительным образом повлиять на ситуацию.

     Абрашофф ставил под вопрос каждое из существующих правил. Он писал, что, когда к нему приходили офицеры или матросы за разрешением или подписью, его первый вопрос всегда звучал так: «Почему мы делаем это таким образом?». Если мне отвечали: «Потому что мы всегда так делали», то я говорил: «Этот способ недостаточно хорош. Подумайте, как его можно улучшить».

     Через некоторое время я приучил людей выполнять это задание каждый раз, прежде чем обратиться ко мне. Теперь они могли объяснить: «Вот почему мы делаем это таким образом» или «Мы придумали, как можно делать это проще и эффективнее». Такой порядок очень раздражал моих офицеров, однако, создав культуру, при которой абсолютно все проверялось с помощью вопросов, мы научили наших подчиненных постоянно искать новые решения (Abrashoff, 2002).

      Превосходные вопросы как признак выдающихся руководителей

     Умение спрашивать, а не отдавать распоряжения, способность задавать вопросы, а не предлагать ответы, — вот что стало ключевым отличием компетентного и успешного руководителя в XXI в.

     Питер Друкер, признанный гуру XX в. в вопросах управления, (Питер Друкер скончался в ноябре 2005 г. — Прим. ред. ), отмечал, что если руководитель прошлого мог быть человеком, который умеет отдавать распоряжения, то для руководителя будущего главным станет умение задавать вопросы. Наш мир меняется чрезвычайно быстро — с каждым днем он становится все сложнее и сложнее, и традиционная иерархическая модель управления, которая работала вчера, завтра работать не будет. Руководителю попросту не хватит знаний для того, чтобы отдавать своим подчиненным адекватные распоряжения; ведь перемены происходят в мгновение ока. Никто не в силах справиться с огромным объемом данных, который необходим, чтобы успешно решать сложные проблемы, стоящие перед организациями сегодня.

     Майкл Делл, основатель и руководитель компьютерной организации, которая носит его имя, — страстный поборник вопросов как эффективного средства управления. «Задавая много вопросов, мы открываем путь для новых идей, что в свою очередь становится серьезным конкурентным преимуществом», — говорит он (Tichy, 2002). Делл разделяет мнение, что руководитель должен учиться у каждого сотрудника. В организации Делла это стало обычной практикой: здесь регулярно проводят опросы персонала. «Мы также много узнаем, когда задаем один и тот же вопрос представителям тех отделов нашей компании, которые занимаются сходными проблемами, и сравниваем полученные результаты… Если одна из команд пользуется большим успехом в организациях средней величины, то мы “переопыляем” полученные идеи и используем их на всех уровнях организационной структуры».

     Руководители должны создать благоприятный климат, чтобы сотрудники могли свободно задавать вопросы, а такое возможно, только если они будут чувствовать себя уверенно и доверять окружающим и сложившейся системе отношений. Если такой уровень комфорта и безопасности не достигнут, сотрудники, как правило, не желают подставлять себя под удар и отказываются отвечать на вопросы, которые кажутся им угрожающими. Когда нет доверия и открытости, люди не хотят рассказывать о своих ощущениях ипроблемах и соответственно не расспрашивают руководителя и не получают ответов, которые могли бы им помочь.

     Маршалл Голдсмит, которого считают ведущим специалистом по подготовке топ_менеджеров, постоянно советует руководителям задавать вопросы. В своей книге «Спрашивай, делай выводы, следуй им и развивайся» (1996) он пишет следующее: Успешный руководитель будущего будет последовательно задавать вопросы в поисках советов и новых идей. Руководитель завтрашнего дня будет обращаться к ключевым заинтересованным лицам, чтобы получить от них идеи, мнения и предложения. К главным источникам информации следует отнести нынешних и потенциальных клиентов, поставщиков, членов административной команды, равных по статусу руководителей филиалов, непосредственных подчиненных, менеджеров, других членов организации, исследователей и тех Теоретиков, кто пытается предвидеть будущее. Руководители будут задавать вопросы разными способами: описывая и пересматривая свой стиль управления, опрашивая потребителей; в ход может пойти все: телефонные звонки, голосовая почта, электронная почта, Интернет, спутниковая связь и непосредственное общение.

     Помимо очевидного преимущества, которое принесут новые идеи и решения, добавляет Голдсмит, «для администраторов высшего звена опросы заключают в себе еще одно преимущество, возможно, даже более значимое. Руководитель, который задает вопросы, становится примером для подражания. Искренние вопросы свидетельствуют о желании учиться, помогать другим, а еще — о скромности; вполне вероятно, что все это вдохновит организацию в целом».

      Заглядывая вперед

     Вопреки сложившимся представлениям, выдающиеся руководители не стремятся ответить на все вопросы. У них другой подход — они предпочитают спрашивать. Один из лучших способов укрепить свои лидерские позиции — задавать вопросы. Второй прекрасный способ — поощрять вопросы других. Когда мы учимся задавать вопросы и преуспеваем в этом, наши вопросы приобретают способность преображать отдельных людей, группы и целые организации. Как это получается, мы рассмотрим в следующей главе. В ней рассказывается, какие щедрые дивиденды приносит организационная культура, поощряющая вопросы.

Купить книгу: Правильные вопросы — эффективный метод управления. Как лидеры находят оптимальные решения, задавая вопросы

Привет, я Пронина Елена, HRD в компании SEOWORK. Работу в компании начинала с позиции HR Generalist и до 2022 года была единственным специалистом по работе с людьми во всех аспектах: КДП, корпоративная культура, recruitment, onboarding, адаптация и развитие персонала.

2021 год ознаменовался грандиозным ростом команды SEOWORK, мы увеличили штат в несколько раз, но это не помешало нам уделять много внимания личному росту каждого сотрудника. Именно поэтому мы хотим поделиться 6 советами, фреймворками и практиками, которые помогут добиться успеха при обсуждении ваших задач, карьеры и повышению личной эффективности!

Вообще говорить со своим руководителем, особенно в первый год работы в компании — довольно страшно! Это если речь идет о развитии младших специалистов, а сотрудники, которые работают в компании больше полутора лет, могут уже не понимать как двигаться дальше и реализовывать свои желания в профессиональной сфере. Мы чувствуем уязвимость наших ребят в этом вопросе и чутко реагируем на то, с какой осторожностью они подходят ко мне и неловко, топчась с ноги на ногу, спрашивают “А как мне получать больше денег?/Я хочу двигаться туда, но не понимаю нужно ли это?”. И уже более 2 лет мы практикуем прозрачное транслирование ребятам шагов и инструментов для своего роста и развития в компании.

Для того, чтобы сотрудники SEOWORK смогли провести такой разговор, мы ввели практику квартальных One-on-One. Об этом ранее писал наш СОО Александр Курогло в статье ”Важность встреч 1-on-1. Подход и лучшие практики”. Это регулярные встречи с непосредственным руководителем, где можно откровенно поговорить о своих достижениях, планах и целях в компании, а также получить обратную связь. Польза таких встреч в том, чтобы вы получили фидбек о своей работе, чтобы вытащить себя из зоны комфорта и задуматься о том, какие амбиции затерялись в рутинных и обыденных задачах.

Руководитель, с которым вы ведете разговор, вероятнее всего, будет оценивать в этот момент все ваши действия за последнее время — достижения, фейлы, коммуникации, и уже после решать, насколько вы готовы к дальнейшему росту в компании.

Мы понимаем, что такие встречи оказывают сильное моральное давление и поэтому делимся с вами 6 советами, как провести это обсуждение максимально гладко!

Как провести встречу с руководителем?

Для того, чтобы провести 1-on-1 с пользой, мы рекомендуем:

Подготовьтесь к разговору

Заранее подготовившись к разговору с вашим руководителем, вы гарантированно обсудите именно то, что хотите. Также подготовка вселяет чувство уверенности, что поможет вам меньше нервничать на встрече.

Попробуйте проговорить с другом, коллегой или вашим HR то, что вы собираетесь обсудить, попросите их дать обратную связь. В результате составьте check point встречи, куда войдут ключевые темы для обсуждения, важные для вас.

Выберите подходящее время

Идеального времени для разговора с руководителем нет! Мозг будет стремиться подсказать три тысячи дел, которые “вот я сейчас сделаю, доделаю, решу, а потом пойду, чтобы уж точно доказать свою полезность!”. В общем, если вы попробуете его искать, то точно не найдете. Достаточно понимать, когда точно не стоит назначать дискуссию.

Также важно учитывать, в какое время дня и месяца вы планируете обсуждение. Лучше всего узнать среди знающих коллег или даже напрямую у своего руководителя, в какое время дня он менее всего загружен. Ну и важно понимать, что, в конце квартала, месяца и года все торопятся закончить крупные задачи, в это время ваш руководитель, скорее всего, будет перегружен работой и не сможет уделить должное внимание.

Сформулируйте свою ценность

Озвучьте ценность, которую вы приносите компании и подчеркните ваши ключевые навыки. Гордитесь достигнутым и не бойтесь говорить про свои достижения!

Лично я часто сталкиваюсь с тем, что сотрудники из-за сильного сопротивления не могут назвать сходу свои достижения, поэтому моя рекомендация: расслабиться, сделать глубокий вдох и найти то, от чего вы кайфуете в работе. Скорее всего там кроется источник вашего вдохновения, максимальной вовлеченности и самой эффективной работы.

Весьма полезно иметь под рукой такой список, чтобы при возникновении подобных разговоров, вы могли быстро продемонстрировать плоды своего труда. Плюс подобная сводка того, в чем вы хороши, поможет немного расслабиться и ощутить свою значимость.

Вы можете сделать памятку на одну или две страницы с изложением вашего послужного списка. Включите в этот документ:

Обозначьте точки роста для себя, как специалиста

Объективное понимание собственных минусов — это сила! При обсуждении с руководителем важно подчеркнуть свои сильные стороны, но не менее важно обозначить и те стороны вас, которые явно нужно подтягивать.

Так вы сможете показать руководителю, что вы осознанно подходите к своему развитию. Почувствуйте, с какими блокерами вы сталкиваетесь на своем карьерном пути, что мешает и куда вы хотите перенести весь ваш фокус, но никак не можете уделить этому больше времени? Скорее всего это будет для вас лакмусовой бумажкой того, что вам стоит отстроить, чтобы сделать шаг вперед. В процессе размышлений, скорее всего, вы поймете как это решать и с помощью каких инструментов — запишите это в ваше ревью по самому себе.

Но это еще не все о точках роста. Возможно в компании есть задачи, которые вы хотите делать и чувствуете максимальную направленность двигаться в ту сторону. Что это, чего вам возможно еще не хватает в ваших hard/soft skills , как трансформировать текущий функционал в тот, который, как вам кажется, сделает вас более счастливым? Запишите ко всему прочему. Это поможет вдохновиться и ощутить еще большую значимость предстоящей встречи, которую уже не захочется перенести.

Итак, при разговоре с руководителем постарайтесь рассказать о ваших условных “минусах”, куда вы стремитесь, как вам поможет ваша внутренняя работа и чем это будет полезно для компании.

Не стесняйтесь задавать сложные вопросы

Не бойтесь задавать сложные и неловкие вопросы. Продемонстрируйте свою решительность и уверенность, покажите, что не боитесь трудностей, даже, когда становится неловко.

Поверьте, ваш руководитель это именно тот человек, который точно готов ответить на самые трудные, на ваш взгляд, вопросы. Обычно сопротивление сотрудников кроется в том, что такие вопросы могут сложить какое-то мнение, поставить в неудобное положение руководителя и тем самым испортить складную презентацию, что может навредить. Это не так. Перед тем как задавать их — подумайте о том, что вашему руководителю скорее всего полезно познакомиться с вами настоящими, а что может лучше отражать вашу вовлеченность если не вопросы из интереса?

Никогда не угадаешь, пока не попробуешь! Вряд ли вы потеряете работу после этого разговора, так что, худшее, что может случиться, — это ваш руководитель ответит не так, как вам бы хотелось.

Подведите итоги и наметьте следующие шаги

Важно понимать, что 1-on-1 с руководителем редко приводит к сиюминутному повышению по карьерной лестнице или в зарплате. Как правило, это обсуждение направлено на то, чтобы обозначить вашему руководителю, как вы видите свое будущее в компании и, возможно, взять на себя большую ответственность. Помните, что вашему руководителю может потребоваться некоторое время, чтобы осознать вас, подумать над сказанным и отреагировать.

Будет не лишним спросить, какими должны быть ваши следующие шаги для достижения обозначенных целей. Может быть вы с руководителем накидаете схематичный план, который принесет вам ясность движения. Но может случиться так, что руководитель выслушает и решит подумать над услышанным. В таком случае стоит уточнить, когда он сможет дать вам ответ/решение или когда следующая точка, в которой вы встречаетесь и обсуждаете вашу работу.

Подготовьте краткий документ (это может быть онлайн документ или сообщение в телеграм) по итогам встречи: укажите вопросы, которые вы обсудили с руководителем, каких договоренностей вы достигли и какие моменты планируете обсудить позднее. Этот документ поможет вам в последующих встречах не упустить ничего важного и ваш руководитель, скорее всего, оценит ваш подход!

Вопросы, которые стоит задать руководителю

Проведя несколько встреч внутри SEOWORK, мы собрали для вас список наиболее полезных для обсуждения вопросов:

План для 1-on-1 с руководителем

Для того, чтобы ваш 1-on-1 прошел наиболее эффективно, следуйте советам, которые мы описали. Используйте этот план и помните, что главное — быть организованным!

Делайте все, что от вас зависит и у вас все обязательно получится!

_________________________________________________________________

PS. Мы продолжаем активно расти и рады крутым ребятам в нашей команде. Пишите, давайте знакомиться! Наши вакансии вы можете посмотреть на сайте: https://seowork.ru/job. А вакансии наших партнеров вы можете увидеть в телеграмм канале: https://t.me/seowork_hub

В IT-компаниях руководители проводят регулярные встречи с сотрудниками — их называют 1-to-1. На таких встречах руководитель обычно уточняет задачи, подсвечивает стороны, которые нужно улучшить в работе. А сотрудник часто… боится. Ведь это же руководитель! А вдруг на встрече он скажет что-то страшное или неприятное?

Я работал в одной компании, где «ван-ту-ваны» проводились примерно раз в месяц. Руководитель в этой компании часто был на взводе, залетал на встречу «с ноги», бывал откровенен и грубоват. Со временем я начал бояться этих встреч: казалось, что он точно уволит меня на одной из них.

От этого страха я вошёл в странный цикл: начал отменять и переносить «ван-ту-ваны». Как-то встреч не было три месяца подряд: я каждую неделю двигал их или отменял, часто по надуманным поводам. Но стресс не ослабевал, а усиливался. Казалось, что чем дольше мы не встречаемся, тем вероятнее встреча закончится скандалом.

Не в силах терпеть постоянный страх, я пришёл к коллегам за помощью. Они дали несколько советов, как вести себя на «ван-ту-ване». Я провёл встречу хорошо — и больше не боялся.

Сергей Король, редактор

Не скрывайте страх

Бывает, что общаться с руководителем страшновато. Мало ли зачем он позвал? Если вы боитесь разговора, смело начните его, показывая страх. Например:

«Жень, у меня мало опыта на „ван-ту-ванах“. У нас отличная коммуникация, но я немного опасаюсь таких встреч, не знаю, что меня ждёт и как правильно себя вести. Буду рада, если ты поможешь».

Руководитель просто улыбнётся, пошутит — и страх как рукой снимет. Вы убедитесь, что «ван-ту-ван» — это не экзамен, вам не нужно отчитываться и «держать удар». Это просто дружеский разговор, диагностика вашего общения.

Подготовьтесь к критике

Есть вероятность, что на встрече руководитель будет подсвечивать места, которые нужно подтянуть в работе. Слушать критику, даже спокойную и дружескую, неприятно. Вот как подготовиться к ней.

Попросите покритиковать. Прямо так и скажите:

«Жень, я буду рад, если ты покритикуешь мою работу. Что мне стоит подтянуть, что мешает расти дальше?»

Руководитель поймёт, что вы спокойно относитесь к критике. Более того, активная просьба дать честную обратную связь часто приводит к тому, что критикуют меньше.

Принимайте критику спокойно. Дайте руководителю высказаться, не перебивайте. Важно не пытаться оправдываться за каждый пункт, а спокойно выслушать. Полезно взять с собой на встречу блокнот или на созвоне сказать: «Я буду делать небольшие заметки для себя». Критика — это важно, нельзя потерять или забыть её.

Обещайте вернуться. Критика должна привести к действиям. Поэтому стоит заявить:

«Большое спасибо. Я всё записал. Подумаю о каждом пункте и вернусь с практическим решением».

Полезно написать после встречи «митинг ноутс», где каждый пункт критики превращается в задачку со сроком реализации. Не обязательно делать это через пять минут после «ван-ту-вана», но желательно — в тот же или на следующий день.

Задавайте вопросы

Встреча с руководителем — это спокойный разговор на равных. Смело задавайте вопросы о том, что вас волнует. Вот о чём полезно спрашивать:

— Как идут дела у компании и подразделения? Насколько хорошо мы все вместе работаем?

— Какие изменения нас ждут в ближайшее время? Какие новые проекты появятся?

— Над какой важной задачей работает сейчас руководитель? Как ему можно помочь? Что вообще его волнует, как дела?

Отдельный блок вопросов касается вашего будущего в компании:

— Как вырасти в ответственности, задачах, зарплате? Что важно сделать, над чем поработать, чтобы стать лучше?

— Какие «блокеры» мешают вам в карьерном росте? Что со своей стороны видит руководитель, что посоветует?

Кроме того, на «ван-ту-ване» можно аккуратно критиковать коллег. Но важно не жаловаться, а преподносить проблему как кейс и спрашивать совета. Например:

«Слушай, у меня вот такая ситуация с коллегой приключилась. Я очень хотела сдать проект в срок, мы же на стендапе обсуждали, что запускаемся строго 20-го. Но один из коллег меня словно проигнорировал, он был занят другим вопросом. В итоге релизились 25-го и едва успели. Подскажи, как правильно тут поступить? Может, нам устроить ретро и обсудить это? Как бы ты себя вела, если бы коллега задерживал?»

В целом чем больше вопросов вы задаёте и чем больше «ван-ту-ван» похож на диалог, тем менее страшно.

Вкратце

— Руководитель — это не суровый преподаватель, а капитан корабля. Это опытный и умный человек, у которого стоит смело просить критики и совета.

— На встрече с руководителем дайте понять, что вы готовы к критике и хотите с её помощью стать лучше. Это покажет вас зрелой личностью и поможет завоевать доверие руководителя.

— Ведите конспект встречи и присылайте список того, о чём говорили и что нужно сделать.

— Смело задавайте вопросы: о компании, проектах, работе, себе.

В современном бизнесе управлять командой через указания – безумие. В конкретном случае каждый ваш сотрудник лучше знает дело, которое делает каждый день. Безумие говорить ему, что делать, когда он уже является специалистом.

Самый эффективный способ управления – с помощью вопросов. Но они должны быть качественными и эффективными.

Редактор культового американского журнала о бизнесе и для бизнеса Inc. Джефф Хейден приводит пример, как он задал сотруднику правильный по содержанию, но неправильный по форме вопрос.

Хейден готовил план развития издания. Был уверен, что план почти идеален, но решил послушать мнение ключевого сотрудника. Вызвал того и спросил: «Я хочу перевести два отдела в другую смену для повышения эффективности производства. Я посчитал и выяснил, что так производительность вырастет на 10%. Что ты думаешь?»

Сотрудник постоял, подумал и ответил: «Думаю, это может сработать».

Именно это Хейден и хотел услышать. Он перевел два отдела в другую смену. Производительность действительно выросла. Правда, новые правила подпортили личную жизнь части ключевых сотрудников. Хейден подумал и вернул все как было.

Какой вывод он сделал из этой истории? Он задал правильный вопрос по смыслу. Но спросил неправильно по форме. В итоге Хейден выработал свои правила, как задавать вопросы.

Задавайте вопросы одним предложением

Не стесняйтесь говорить о проблеме подробно, но вопрос ограничьте одним предложением.

• «Как мы можем увеличить производительность?»
• «Как нам улучшить качество продукта?»
• «Что бы вы сделали на моем месте для повышения эффективности работы отдела?»

Если вы ограничитесь одним предложением, сможете задавать именно открытые вопросы.

Откажитесь от вопросов с вариантами ответа

Допустим, у вас в компании есть проблемы с качеством продукта. И вы говорите сотруднику, что есть проблема и два возможных решения. У каждого решения – свои плюсы и минусы.

Вы задаете вопрос: как нам поступить? Сделать продукт заново или отправить как есть и надеяться, что клиент не заметит? Сотрудник выберет один из двух вариантов.

Но вдруг у него было свое решение, о котором вы даже не подумали? Вот как нужно задать этот вопрос: «Во всей партии товара выявлен брак. Какое решение вы можете предложить?»

Возможно, сотрудник предложит отказаться от всего заказа. Или отправить и надеяться на лучшее. Или скажет: «А что, если мы сразу скажем клиенту, что есть проблема, отправим ему часть партии на пробу. Пока клиент будет тестировать наш продукт, выиграем время и решим проблему с остальной партией».

Вопросы с вариантами ответа ограничивают генерацию альтернативных идей. Вместо того чтобы делиться мыслями, озвучьте проблему. А после этого задайте ряд вопросов.

И замолчите. Дайте команде поразмышлять. Наверняка кто-то предложит идею, которую вы даже не рассматривали.

Задавайте уточняющие вопросы

Если вы обращаетесь с вопросами к команде, это не значит, что вы недостаточно умны. Наоборот – это признак, что вы умеете слушать, можете развиваться. И проявляете уважение к сотрудникам.

Доверяйте команде, слушайте и учитесь. Если вы не до конца понимаете какие-то процессы в компании или данные отчетов, попросите разъяснений у сотрудников. Спросите:

• «Я впечатлен. А теперь представь, что я ничего не знаю о нашем продукте. Как ты расскажешь мне о нем?»
• «Это звучит отлично. Ты можешь еще раз рассказать мне подробности? Боюсь, что мог упустить что-то важное».
• «Скажу честно: я не уверен, что понимаю все из того, что ты мне рассказываешь. Но я действительно хочу разобраться. Объясни, чтобы я понял».

Забудьте о наводящих вопросах

Например:

• «Как вы думаете, нам нужно ждать доставку дольше, чем мы закладывали на это времени?»
• «Менеджер Ильин не справляется с этой задачей. Не пришло ли время передать ее другому менеджеру?»
• «Мы теряем слишком много, не стоит ли передать проект другой компании?»

На эти вопросы у вас есть очевидные ответы. Наверняка вы думаете, что не нужно больше ждать, задачу стоит передать другому менеджеру, а от проекта – отказаться.

Ни один из этих вопросов не предполагает конкретного ответа и дает простор для размышлений и поиска решений.

Говорите как можно меньше

Если молчание – золото, то активное слушание – платина. Эффективные вопросы раскрывают вашего собеседника. Больше молчите и больше слушайте.

3 типа вопросов для собственника бизнеса

Эксперт по кадрам Майкл Шнайдер отвечает за подбор команды в инвестиционном трасте Welltower. Чистая прибыль компании за 2018 год составила $829,7 миллионов, выручка – $4,7 миллиарда.

Шнайдер называет три типа вопроса, которые должен задавать эффективный руководитель.

Открытые вопросы

Главное отличие открытого вопроса от закрытого – на него нельзя ответить «да» или «нет». Элементарные примеры:

• «Как хорошо у вас идут дела?»
• «Что не получается?»
• «На какое узкое место в компании стоит обратить внимание?»

Развернутые ответы помогают генерировать идеи и искать решения проблем. Также они позволяют поставить сотрудника на место руководителя в беседе. Это важно при проведении рабочих совещаний – члены команды должны участвовать в обсуждении и приходить к собственным выводам.

Успешные руководители используют метод вопросов, который направляет команду к поиску согласованных решений. Так вероятность успеха проекта значительно увеличивается.

Зондирующие вопросы

Вопросы этого типа помогают найти причины проблем сотрудников. Они напоминают вечный детский вопрос «Почему?».

Это вопросы, начинающиеся с:

• «В какой степени …?»
• «Что вы имеете в виду, когда говорите о …?».

Это вопросы помогают «докопаться» до настоящих причин проблем, стрессов, отсутствия новых идей и желания работать. Но не останавливайтесь, когда получите первые ответы. Дойдите до реальных «корней» проблем.

Гипотетические вопросы (А что, если?..)

Такие вопросы могут казаться пустой тратой времени. Но это не так. Они помогают проверить знания и понимание членов команды.

Пример гипотетического вопроса: «Скажите, что бы вы сделали, если бы произошло это событие?..». Под «это» подставьте конкретную ситуацию, которая может произойти в вашем бизнесе.

Когда вы будете использовать гипотетические вопросы, узнаете пределы возможностей сотрудников. Поймете, как они мыслят.

Используя метод вопросов для управления, вы учите команду как думать, а не что думать. Превращаете сотрудников в решателей проблем, а не зависимых исполнителей.

P. S. С чего начать трансформацию бизнеса и упрощения вашей жизни как собственника бизнеса?

Каждый день начинается с утра… и от того, как вы проводите утро, зависит результат каждого дня.

Поэтому рекомендую сделать каждое ваше утро продуктивным и легким.

И чтобы сделать это легко – заберите спец-отчет с утренними ритуалами Ивана Зимбицкого, Марка Цукерберга, Билла Гейтса и других ТОПовых предпринимателей.

Это поможет вам начинать каждый день заряженным бодростью, позитивом, силой и обеспечить продуктивность и результативность каждого дня.

В конце 2019 вы удивитесь, насколько больше достигнете, начиная каждое утро с этих ритуалов.

Скачайте спец-отчет сейчас, пока это бесплатно: Скачать спец-отчет с утренними действиями