Дон плаза руководство

Управляющая компания Don-Plaza — лидер регионального рынка гостеприимства. Компании принадлежит первый в Ростове-на-Дону конгресс-отель, сертифицированный 4* — Don-Plaza4*.
Кроме того, в управлении компании находятся отели в Таганроге, Ессентуках, Екатеринбурге.

Деятельность компании

Управляющая компания Don Plaza Ростов-на-Дону оказывает полный комплекс услуг по эффективному обеспечению эксплуатации гостиничного объекта, находящегося под управлением, в том числе:

• Консультации при проектировании и запуске объекта
• Управленческий и финансовый консалтинг
• Подбор и обучение персонала
• Маркетинговые услуги
• Управление продажами

Отели Don-Plaza

Компании Don Plaza Ростов-на-Дону принадлежит первый в Ростове-на-Дону конгресс-отель Don-Plaza, сертифицированный 4*.

С 2007 года УК Don-Plaza принадлежит крупнейший отель города Таганрога, конгресс-отель «Таганрог».

В начале 2010 года Совет директоров конгресс-отеля Don-Plaza заявил о формировании федеральной гостиничной сети Don-Plaza.
С 2012 года в управлении компании находится парк-отель Don-PlazaEssentuki. Также компания управляет двумя отелями в Екатеринбурге: «Екатерининская» и «Атлантик».

В настоящее время Don-Plaza инвестирует в строительство первого в Ростове пятизвездочного отеля Hyatt Regency Don-Plaza Rostov.

Руководство

Председатель совета директоров Don-Plaza — Горин Игорь Викторович.
генеральный директор Don-Plaza — Демишин Андрей Владимирович.

Контакты Управляющей компании Don Plaza Ростов-на-Дону

Телефон: +7 (863) 263-90- 80
факс +7 (863) 263-50-49
e-mail: uprav@don-plaza.ru
Сайт: http://www.don-plaza.ru

ОАО «Дон-Плаза» — руководитель:
Шарапов Павел Юрьевич (ИНН 616821220708).
ИНН 6163075187, ОГРН 1056163058060.
ОКПО 76963669, зарегистрировано 29.08.2005 по юридическому адресу 344000, Ростовская область, город Ростов-на-Дону, Красноармейская ул., д. 143, ком. 603.
Размер уставного капитала — 100 000 рублей. Статус:
действующая с 29.08.2005.
Подробнее >

По мнению Андрея Демишина, одним из самых главных конкурентных преимуществ на рынке станут клиентская база и способность отеля стать событийной площадкой, где «кипит жизнь».

N: — Признаться, лично я до недавнего времени была убеждена, что «Дон-Плазу» возглавляет менеджмент «ГРУППЫ АГРОКОМ». С какого времени вы управляете гостиницей?

А.Д.: — Мы не прекращали управление «Дон-Плазой» ни на один день с 1995 года. В 2018 году с «ГРУППОЙ АГРОКОМ» был подписан долгосрочный договор об аренде имущества гостиничной и конгрессной частей.

N: — Как вы пережили 2020-й?

А.Д.: — Я подсчитал, что в 2020 году мы сократили примерно на 60% свою расходную часть, при этом сохранив способность быстро переключаться в режим полной готовности из режима ожидания. Например, прошлой осенью мы провели масштабное федеральное мероприятие «Форум транспортной безопасности» — принимали гостей со всей страны, получили благодарности от организатора.

В 2020 году мы сработали, мягко говоря, не в плюс. Но мы посчитали обязательным провести для своих друзей традиционный новогодний вечер. То, что после 22.00 у нас просыпался коронавирус, конечно, накладывало свой отпечаток, но мы все равно организовали камерное мероприятие с учетом всех ограничений. Для отеля с полувековой историей сохранение традиций — это важно, доверие наших гостей для нас ценность. Думаю именно поэтому, несмотря на все сложности, мы остаемся лидером в своем сегменте рынка по количеству номеров, которые мы продаем.

N: — За счет чего сокращали расходную часть?

А.Д.: — В прошлом году, когда началась пандемия, мы с «ГРУППОЙ АГРОКОМ» пересогласовали условия арендных отношений. Договорились, что арендная плата будет не фиксированной, а зависеть от финансовых результатов. Это существенно помогло в условиях пандемии. Мы планомерно оптимизировали бизнес-процессы и операционные издержки. В начале года сильно сократилась численность персонала.

N: — Какой была загруженность отеля в прошлом году?

А.Д.: — Если говорить о средней, то она упала в два раза по сравнению с 2019 годом. В локдаун, конечно, ее не было вообще: у нас было 2 гостя, которые заехали перед началом локдауна, и им пришлось задержаться здесь. Улучшилась ситуация в августе, когда уставший народ понесся на юг. Хорошей загрузка была в сентябре, в октябре она начала снижаться. Ноябрь, декабрь, январь были очень сложными. В феврале мы почувствовали оживление. Сейчас у нас живут три группы. Рынок оживает.

N: — Вам удалось воспользоваться господдержкой в связи с пандемией?

А.Д.: — Мы получили зарплатный кредит, который нас очень поддержал, ведь у нас почти 300 сотрудников. Получить его было нелегко. Ждем апреля, надеемся, что задолженность будет закрыта в связи с тем, что обязательства по сохранению численности мы исполнили.

Конечно же, сотрудников было трудно удерживать. Особенно когда началась вторая волна пандемии осенью. У нас осенью локдаун не объявляли, говорили, что экономика восстанавливается, при этом конгрессные мероприятия были запрещены.

По моим наблюдениям, в других странах поддержка гостиничной отрасли осуществляется более последовательно. Например, в Германии и Швейцарии вне зависимости от того, какой доход у отеля был до пандемии, 75% от него во время локдауна выплачивало государство. В Чехии похожие выплаты, но размер их зависит от номерной емкости и классности отеля.

N: — Какой у вас прогноз на этот год?

А.Д.: — (смеется) Сегодня по радио рассказали, что вирусологи грозят третьей волной в середине этой весны. Но с оговоркой, что она не должна быть такой большой, потому что у многих выработался иммунитет. Когда мы видим хоть какие-то проявления положительной динамики — это внушает оптимизм. Мы рассчитываем на то, что рынок оживет. Гостиничный бизнес имеет способность очень быстро восстанавливаться. Но для участников рынка год все равно будет очень непростым, ведь анонсировано появление сразу трех сетевых полноразмерных отелей: Hyatt, Marriott Courtyard и Radisson Gorizont с общим количеством номеров под 600. Для Ростова это очень много. Я думаю, что борьба локтями будет крайне активной. Хотя в нашу пользу играет то, что теперь ситуация изменилась. Когда в Ростове появились первые сетевые бренды, их принадлежность к крупным цепочкам положительно влияла на их экономику, была ключевым фактором успеха. Но сейчас обилие брендов нивелирует это преимущество.

N: — В чем ваши конкурентные преимущества на меняющемся гостиничном рынке?

А.Д.: — При выборе площадки клиенты ориентируются на ее местоположение (чтобы не пришлось добираться по пробкам), на свой бюджет, уровень сервиса. Очень важны личные отношения: организатору всегда удобно проводить мероприятия там, где у него есть налаженные контакты, когда он может позвонить руководителю отеля по мобильному и обсудить все вопросы.

У «Дон-Плазы» много преимуществ. У нас обширная база клиентов. К примеру, по статистике, во всем мире больше всего мероприятий организуют медики и фармацевты. За ними охотятся все площадки. У нас с ними традиционно очень хорошие отношения — в год таких мероприятий у нас проводится около 150. Например, два раза в год мы проводим крупную офтальмологическую конференцию «Макула», которая собирает более тысячи участников со всего мира. В прошлом году из-за пандемии не состоялась восьмая, планируем провести ее в этом году в августе. Ну и немаловажно — мы находимся в центре города, где расположены большинство офисов крупных организаций. И Медуниверситет рядом. Именно благодаря нашим клиентам мы в свое время увидели, что есть большой запрос на увеличение конгрессных площадей. Многие ждали, когда же откроется «Хаятт», чтобы можно было проводить масштабные мероприятия в рамках двух отелей.

В прошлом году, воспользовавшись тем, что операционной деятельности было меньше, мы подготовили большой документ, посвященный тому, что такое успешный отель на ближайшие 10-15 лет, составили портрет гостя будущего. Изучили опыт лучших мировых сеток, мнение потребителя. И пришли к выводу, что отель перестал быть отелем в классическом понимании. Для гостя важна событийная площадка. Чтобы там, где он находился, кипела жизнь, важно погружение в культурную среду города. Для современного гостя командировка — это преимущество, возможность «путешествовать» за корпоративный счет, ну и, конечно, поделиться своими впечатлениями в соцсетях. Понимание этого как раз и определит успех той или иной площадки.

N: — В прошлом году одна из участниц рынка отмечала, что в Ростове слишком мало деловых и просто заметных событий, и потому гостей не хватает на всех. Вы с этим согласны?

А.Д.: — Событие — это не только мероприятия уровня ЧМ-2018, это и корпоративные банкеты, и дни рождения, это тренинги, которые предприятие проводит для своих сотрудников. Таких событий достаточно много. Да, конечно, Ростову и области нужно генерировать и создавать новые мероприятия, их проведение во многих странах мира стало локомотивом развития целых регионов. Но отмечу и то, что бизнес на кончиках пальцев чувствует потребность рынка. Я думаю, само появление новой конгрессной и гостиничной инфраструктуры призовет бизнес к тому, чтобы создавать новые мероприятия.

Немаловажную роль в этом процессе сыграет объединение донских отельеров. В 2019 году создана Ассоциация профессионалов индустрии гостеприимства. Есть примеры, когда они обращались к органам власти с отраслевыми проблемами и были услышаны.

N: — У «Дон-Плазы» есть программа мероприятий на 2021 год?

А.Д.: — (смеется) Да, была такая практика, раньше мы в декабре утверждали бюджет на следующий год. Но в прошлом году мы вначале решили, что будем делать квартальные планы, а сейчас работаем в рамках месячных. Но я рассчитываю, что ситуация будет меняться к лучшему, и уже в марте мы сможем сверстать планы на всю оставшуюся часть года.

N: — С учетом того, что у «Хаятта» будет отдельное управление, он станет конкурентом «Дон-Плазы» в бизнесе проведения мероприятий?

А.Д.: — Не думаю. Современные сетевые отели сегодня фокусируются на управлении номерным фондом — это удобно делать из головного офиса, так как все процедуры стандартизированы. А вот заниматься местным рынком — что рестораны, что мероприятия — это рынок местный, — из единого центра невозможно. Позиция многих сетевых отелей — исключать из своих требований наличие ресторанов в рамках гостиницы. Например, у того же Hyatt есть бренд Hyatt Centric, так вот там все рестораны, которые находятся в здании гостиницы, управляются местными игроками. Хотя при этом Hyatt не допускает франшизы. Другие европейские сетевые отели доходы от конгрессной и ресторанной деятельности сегодня не включают во франшизу.

N: — Кто будет управлять конгрессной частью «Хаятта»? Будет ли конкурс?

А.Д.: — Это всегда компетенция генерального менеджера гостиницы. Несколько лет назад, когда мы рассчитывали открыть «Хаятт» к чемпионату и был назначен генеральный, мы с ним этот вопрос обсуждали, и он был заинтересован, чтобы именно наша команда проводила мероприятия, используя инфраструктуру отеля.

N: — В 2019 году в «ГРУППЕ АГРОКОМ» сообщали, что «Дон-Плаза» может не подтвердить уровень 4 звезды и отелю требуется реновация, планы реновации сохранились?

А.Д.: — В конце 2019 года мы подтвердили четыре звезды, мне за это коллеги даже вручили памятный знак: «Через тернии к четырем звездам». Два года у нас еще в этом статусе есть. Понимание того, каким должен быть успешный отель будущего, должно лечь в основу реконструкции. Как я уже сказал, меняется гость, его предпочтения, технологии бизнеса. Это требует непрерывного развития отельного бизнеса. Любая остановка — это движение назад. Я убежден, что у «Дон-Плазы» огромный потенциал.

N: — Как вы оцениваете ваш опыт строительства «Хаятта»?

А.Д.: — Это была смелая авантюра, когда «Дон-Плаза» взяла на себя функцию инвестировать в строительство «Хаятта». Гостиница 4 звезды площадью 17 тыс. кв. м стала инвестором гостиницы 5 звезд площадью 62 тыс. кв. м. Но если бы не кризис 2014-2015 годов с резким скачком курса доллара, мы бы сейчас не называли это авантюрой. В любом случае для нас «Хаятт» — это предмет гордости.

«Дон-Плаза» остается сильным региональным оператором. Он сможет сделать так, чтобы события и мероприятия здесь происходили непрерывно. В 2019 году залы «Дон-Плазы» были заняты 1520 раз, и такая статистика характерна для многих лет. Причем я говорю не только о деловых событиях. Например, есть проект «Сыр, вино и джаз», который до пандемии 4 раза в год собирал 500-700 человек, что указывает на его востребованность и успешность. Или, например, интеллектуальная игра, которая проводится у нас уже семь лет по средам — это не коммерческое мероприятие, но это событие, привлекающее внимание, мы проводим его, понимая, что «Дон-Плаза» должна быть включена в городскую жизнь, нам важно приглашать городское сообщество в свои стены. Мы бесплатно предоставляем площадку под культурные мероприятия.

N: — «Дон-Плаза» была сетью отелей, управляла гостиницами в Таганроге, Ессентуках, Екатеринбурге. А что сейчас? Какими-то из этих объектов вы управляете?

А.Д.: — Все проекты, в которых мы были собственниками, мы продали для инвестирования в «Хаятт», сейчас управляем только «Дон-Плазой».

N: — Какие еще могут быть точки роста для «Дон-Плазы»?

А.Д.: — После всех этих корпоративных войн и пандемий, мы сохранили управленческий скелет, остались носителями компетенций и готовы возвращаться к идее управления. Мы имеем колоссальную клиентскую базу, а это сегодня чуть ли не самое главное конкурентное преимущество. Рынок предложения, который был в начале двухтысячных, закончился. И сейчас быть просто новым объектом, даже под управлением международного бренда, явно недостаточно. И недостаточно предлагать услугу соответствующего качества. А вот быть накоротке, в формате личных взаимоотношений с гостем, знать его предпочтения, историю — это может быть самым главным для того, чтобы добиться успеха.