Азбука вкуса руководство компании

Президент «Азбуки вкуса» Денис Сологуб в этом году впервые вошел в рейтинг 20 директоров-капиталистов Forbes. Ему принадлежит 0,6823% акций компании, Forbes оценивает этот пакет в $2,2 млн. Сологуб рассказал, как он относится к программам долгосрочной мотивации, почему ретейлер не планирует выходить на IPO, а сам топ-менеджер считает «Азбуку вкуса» экосистемой питания.

— Программа долгосрочной мотивации была запущена «Азбукой вкуса» в 2006 году. Кем она была инициирована и какие дала результаты?

— Это была идея акционеров (на тот момент «Азбукой Вкуса» владели Максим Кощеенко, Олег Лыткин, Сергей Верещагин и Олег Трыкин. — Forbes). В нее были включены 15 топ-менеджеров, восемь из них до сих пор работают в компании на тех или иных позициях.

— У вас 0,6823% акций компании. Насколько вас это мотивирует и позволяет ли вам чувствовать компанию своей?

— Это некий кредит доверия, которое было оказано мне на тот момент. Я понимаю, что есть определенные сложности с реализацией долей в непубличных компаниях, но у меня действительно появилось ощущение того, что  компания является частично моей. С другой стороны, это повышает ответственность, и моя мотивация не ограничена мои трехлетним контрактом. В любом случае опцион — это игра вдолгую.

— Раньше звучали идеи относительно IPO «Азбуки вкуса». В последнее время рынок заметно оживился, успешно разместился Ozon. Вы не думали вернуться к этой идее?

— Мы об этом думали, но на сегодняшний момент целесообразности выхода на биржу для себя не видим. Плюс непубличности в том, что это позволяет реализовывать идеи не про доходность, а те, которые имеют более долгий стратегический прицел. Когда компания обременена инвесторами, которые требует сиюминутную прибыль, это часто усложняет работу.

— Программа долгосрочной мотивации, в рамках которой вы получили свой пакет, завершилась в 2013 году. Планирует ли компания новую?

— Долгосрочная мотивация должна быть. Вопрос в том, что она не будет прямым аналогом программы 2006 года, все-таки обладание реальным пакетом акций влечет за собой определенные сложности с его оформлением, участием в разного рода собраниях для принятия решений и т. д. Но есть и другие механизмы, над которыми мы сейчас думаем.

— В 2016 году у «Азбуки вкуса» появились новые акционеры — Millhouse и Invest AG и . Как новые акционеры относятся к программам долгосрочной мотивации? Насколько они в целом вовлечены в работу «Азбуки»? Общаетесь ли вы с ними?

— Они относятся очень позитивно и считают это правильным инструментом. С ними лично я не встречаюсь. У нас есть в составе совета директоров их представители, они принимают участие во всех заседаниях совета директоров и способствуют стратегическому развитию компании. Принципиальных разногласий с фондами Абрамовича и Абрамова у нас нет, так или иначе мы всегда приходим к некоему консенсусу.

— Вы работаете в «Азбуке вкуса» с 2001 года, что довольно нестандартно для российского ретейла. Что вас удерживает и мотивирует?

— Мне просто нравилось работать в этой компании, она мне всегда была очень близка по духу, по идеологии. И мне всегда удавалось, так или иначе, самореализовываться в ней и при этом постоянно расти. Это не часто совпадает, поэтому, наверное, люди и меняют работу.

— Конкуренты переманить вас не пытались?

— Переманивать, естественно, пытались, и когда я был директором по IT, и когда исполнительным директором, и даже когда стал президентом. Но это нормально, это работа хедхантеров. Я никогда с ними не вступал в какие-либо обсуждения вариантов, потому что у меня всегда были определенные обязательства перед акционерами. Но с хедхантерами было полезно встретиться и познакомиться просто для того, чтобы потом наиболее настойчивых и интересных из них привлекать уже к формированию своей команды.

— Как «Азбука вкуса» переживает пандемию? И как на ваших показателях отражается падение доходов населения?

— Только на моей памяти это третий из серьезных кризисов, которые проходит компания. И каждый раз все говорят, что наши доходы должны очень сильно упасть и что наш бизнес должен умереть. Однако и кризис 2008 года, и 2014-2015 годов мы проходили достаточно неплохо, лучше, чем конкуренты. Мы отличаемся не только и не столько ценой, сколько качеством, гарантией безопасности, широтой ассортимента и сервисом. И мы делаем все возможное для того, чтобы даже в самые сложные периоды эти факторы, которые дифференцируют нас от рынка, не изменялись. И люди абсолютно естественным образом на это откликаются. Играет роль и то, что в кризис снижаются возможности тратить деньги на развлечения, путешествия. А вкусная еда — возможность себя порадовать за достаточно небольшие деньги. А радость и эмоции — это то, что и позволяет человеку в кризис чувствовать себя человеком.

— За первые девять месяцев 2020 года выручка «Азбуки» выросла с 45 млрд до 54 млрд рублей по сравнению с аналогичным периодом 2019 года. Благодаря чему это произошло?

— Этому способствовал ряд факторов. Во-первых, границы были закрыты, и многие наши клиенты весь год провели в России. Во-вторых, во время локдауна были закрыты рестораны, и у нас активно росли продажи алкоголя. К примеру, продажи вина выросли в этот период на 50%. Мы открываем новые магазины, новые интересные форматы, мы модифицируем старые магазины, активно работаем над ассортиментом и клиентским опытом.

— В 2018 году вы запустили проект бистро. Что происходит с ним сейчас?

— Из двух бистро сейчас осталось только одно, но мы активно развиваем формат кафетерия — они открыты уже в 130 наших магазинах. Когда нет ограничений, эти зоны очень востребованы.

— Вы одними из первых запустили интернет-доставку, но при этом в пандемию темпы роста этого сегмента у «Азбуки» были несколько скромнее, чем у других представителей рынка. В чем причина?

— Причина простая — они росли от нулевой базы. Но за первые шесть месяцев финансового года, с апреля по сентябрь, мы прибавили около 110%. И я бы отметил, что те конкуренты, которые сейчас активно растут, очень уклончиво отвечают на вопросы по рентабельности этого бизнеса. Сколько им пришлось инвестировать в развитие онлайн-торговли? Мы являемся не такими крупными игроками, как они, поэтому и инвестиции могли позволить себе поменьше. Но стратегически это направление для нас очень интересное, доля интернет-доставки в общей выручке выросла с 3% до пандемии до 6% сейчас.

— У вас был опыт продажи собственных марок через других ретейлеров. Планируете ли вы его масштабировать?

— Это важное для нас направление, на продукцию собственного производства приходится 20% нашего розничного оборота. Они продаются на заправках Shell и в сети «Призма» в Санкт-Петербурге. Кроме того, мы сейчас являемся поставщиками в «Яндекс.Лавка» и «Самокат». Возможно, появятся и новые партнеры, почему нет?

— В мае вы запустили вместе со Сбербанком и VISA магазин без продавцов в «Москва-Сити». Что сейчас с этим проектом происходит и каковы результаты тестовой работы магазина?

— Его открытие пришлось как раз на разгар пандемии, и до сих пор трафик в «Сити» не вернулся к допандемийному уровню. Но мы получили порядка 4500 установок данного приложения, более 2000 покупок, и каждый пятый из покупателей возвращался и совершал больше одной покупки. Для пилотного проекта мы считаем это достаточно успешным. Мы сейчас обсуждаем вариант открытия второго такого магазина. Параллельно развиваем формат Scan’N’Go, когда покупатель может сканировать товар и осуществить покупку без кассы, прямо в магазине, с помощью своего собственного гаджета. В Питере это уже запущено во всех магазинах.

— Как изменится расстановка сил на рынке ретейла в результате пандемии? Вернутся ли покупатели к своему обычному потреблению?

— Сильнее всего пострадали магазины, расположенные в офисных зонах, ТЦ и местах прогулок. Магазины, которые находятся около дома, так или иначе выиграли. Больше людей стали пользоваться услугами покупки через интернет, но офлайновый опыт значительно более эмоционален, более интересен. Мы уверены, он будет развиваться.

— Планируете ли вы закрыть часть магазинов в офисных центрах?

— С некоторыми арендодателями нам удается договориться о снижении аренды в данных локациях. Иногда это способно исправить ситуацию конкретного объекта и компенсировать отток трафика. Если магазин после подобных изменений остается прибыльным, он имеет право на жизнь. Если же арендодатель не проявляет гибкости, приходится принимать непопулярные решения.

— Какие еще форматы планируете запускать?

— Мы продолжаем тестировать формат микромаркетов. Изначально мы планировали их запускать в офисных зонах, но из-за пандемии мы стали ставить их в закрытые жилые комплексы. Сейчас многие себя называют экосистемами, а «Азбуку вкуса» можно назвать экосистемой питания. У нас есть бистро, кафетерии, СТМ, собственное производство готовой еды и собственное хозяйство в Калужской области, супермаркеты разных форматов, доставка. Недавно мы инвестировали в стартап в сфере digital health и осознанного питания. И вообще я верю в то, что будущее за фуд-хакингом.

— Вы сами едите еду, которую производит «Азбука вкуса»?

— Да, и много, к примеру, я не ем пельмени, кроме тех, которые мы делаем на своем производстве.

— А какой ваш любимый продукт?

— Вино.

Своя игра: 20 руководителей с самыми дорогими пакетами акций

Перестановки в топ-менеджменте «Азбуки вкуса» в последние полгода

Подписывайтесь на наши новостные
рассылки,
а также на каналы 
Telegram
,
Vkontakte

,
Яндекс.Дзен

чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.

Добавьте «Retail.ru» в свои источники в
Яндекс.Новости

«Детский мир» захантил топов из X5 Group и «М.Видео-Эльдорадо» — обсуждение
2

Им это не поможет, отвратительно организована работа маркетплейса, все обезличено, можно работать только через личный кабинет и вопросы направлять техподдержке, никто ни за что не отвечае Еще…

Какие продукты из-за ажиотажа в пандемию скупали клиенты «Азбуки вкуса», почему подорожают макароны из Италии и на каких условиях пройдет IPO сети, в интервью РБК рассказал президент компании Денис Сологуб

Какие товары в пандемию скупали в «Азбуке вкуса»

Как клиенты сети реагируют на рост цен на продукты

На какие товары поставщики хотят поднять расценки

Почему потребители будут по-прежнему ходить в традиционные магазины

Почему не состоялась продажа «Яндексу»

Когда и на каких условиях пройдет IPO ретейлера

Сколько сортов картошки и зачем выращивает «Азбука вкуса»

Когда в сети появятся лекарства

«Чувствительность к цене в нашем сегменте ниже»

— «Азбука вкуса» исторически в сознании потребителей — это премиальная розница. В период пандемии ваши клиенты поменяли привычки? Гречку скупали?

 — Во-первых, я бы поспорил, что «Азбука вкуса» — это премиальная розница. Мы просто говорим про качественную розницу — хороший магазин, ориентированный на разные потребности современного человека.

Во время первой или второй волн любое сообщение о грядущем локдауне или каких-то изменениях приводило, конечно, к ажиотажу и нетипичному для «Азбуки» спросу. Даже мы вдруг оказались без ряда продуктов на полках. К моему удивлению, прошлой весной перед локдауном смели все мясо. Помню, как вечером прихожу в магазин и вижу витрину отдела, какой в «Азбуке» не видел никогда, — вообще пусто, ничего нет. Сначала я не понимал — куда скупают столько мяса, оно же портится. Понятно, что оно быстро идет в заморозку и из свежего парного становится замороженным. Но люди покупали его в надежде, что на черный день это поможет пережить все эти сложности.

Мы видели тенденцию, что очень многие наши эпизодические клиенты во время пандемии стали «полнокорзиночниками»: то есть если раньше они делали покупки не только в «Азбуке», то в пандемию стали ходить только к нам. Одной из причин стал фактор безопасности и желания снизить вероятность заражения, потому что чистота и порядок в наших магазинах всегда были на голову выше, чем у других. Еще одно наблюдение в пандемию связано с тем, что все развлечения или способы потратить деньги были, по сути, сильно ограничены. И люди действительно волей-неволей экономили на отпуске, различных ресторанах, зрелищах. А из такого интересного-то что осталось? Вот, в магазин сходить. Но можно просто в магазин сходить, а можно в «Азбуку». Знаю по большому числу откликов, что люди просто от этого получали удовольствие и это был действительно один из вариантов досуга.

 — Сейчас ситуация стабилизировалась?

 — Люди привыкли к пандемии — перестали реагировать остро и беспорядочно. Сейчас мы находимся в состоянии ремиссии. С весны, в течение лета, по сути дела, наблюдаем возврат к более привычному для нас режиму: то есть стали ходить чаще, покупать меньше.

— Как ваши клиенты реагируют на рост цен на продукты?

— Инфляция есть, это данность, реальность, от которой невозможно откреститься, она действительно есть. Но мы предлагаем лучший выбор, и в нем есть своя добавленная стоимость, за которой приходят именно к нам. Чувствительность к цене в нашем сегменте ниже, поэтому для «Азбуки» высокая инфляция не представляет угрозы с точки зрения объема продаж.

 — Вовлечение новой аудитории — это потому что «старой» премиальной уже не хватает для роста?

— Отчасти да. Это всегда правильно выходить на рынок с продуктом для премиального сегмента, тогда ты отбираешь сливки. Но затем возникает вопрос, куда идти, как расти. «Верхний слой» ограничен: здесь невозможно расширять бизнес и делать его более интересным, более доступным. Поэтому, конечно, очень важным было объяснить, что «Азбука» — это не про безумные цены, а это именно про правильный, интересный продукт. Изначально «Азбука» — для людей увлеченных, которым интересно что-то новое, любовь к комфорту, красивым вещам, заботе о себе и своем здоровье, а это разные слои населения.

«Поставщики стоят в очередь с поднятием цен»

 — Как часто сейчас поставщики просят пересмотра цен и на сколько? По каким категориям подъем цен вы считаете необоснованным?

— Про цены все просто. Поставщики стоят в очередь с поднятием цен. Естественно, в рамках всей договорной политики мы определенным образом имеем возможность это сдерживать. Но ситуация в разных группах отличается. Вот сейчас, например, — это подъем цен на импортные макароны, пасту, все, что с этим связано, потому что в Италии неурожай правильной пшеницы. Это то, с чем мы столкнемся, наверное, в ближайшем будущем. Цены на полке придется поднимать, но в любом случае это сильно дешевле, чем лететь за сопоставимыми гастрономическими впечатлениями за границу.

— Алкоголь?

— Алкоголь в принципе валютозависим. Доля российских вин в продаже остается малой. Еще до начала пристального внимания к российскому вину мы всегда держали его на полке. На него, кстати, спрос является более эластичным: когда его начинаешь по скидкам продвигать, на российских винах это срабатывает, на импортных нет. На импортных все-таки важно что-то другое, какая-то составляющая из их истории, традиции, легенды — это значительно больший фактор, чем фактор цены.

— Насколько регулятор проявляет к вам интерес?

 — Мы предоставляем на регулярной основе все отчеты и по определенной потребительской корзине, по товарам первой необходимости. И периодически возникают запросы. Например, весной был ажиотаж с яйцами, появлялись подъемы цен на яйца. Недавно, когда стали урожай собирать, произошел рост цен на «борщевой набор». Эти запросы периодически приходят. Но Федеральная антимонопольная служба здесь выступает скорее на нашей стороне, не давая производителям необоснованно поднимать цены.

«В онлайне сложно находить для себя что-то новое»

— Пандемия вывела к вам в прямые конкуренты системы доставки, агрегаторы. Насколько ИТ-компании скорректировали ваши планы и бизнес-модель?

 — Доставка у нас была всегда. Но год назад мы действительно столкнулись с тем, что моментально емкость нашего склада была исчерпана. Работали на износ. Стали искать все возможности, каким образом расширить доступность нашего товара онлайн. Интегрировались со всеми, с кем было можно, — Delivery Club, «СберМаркетом», «Яндекс.Едой» и так далее. Когда пандемия пошла на спад, мы стали напрямую анализировать эффективность работы тех или иных каналов. Все это привело к тому, что мы, по сути дела, заключили с «Яндексом» стратегическое партнерство и стали развивать быструю доставку еды из наших магазинов исключительно через них. Почему? Потому что тот уровень сервиса, который они на тот момент оказывали, был выше, чем у конкурентов. Была лучше доступность курьеров, выше их квалификация и так далее. И кроме того, они росли быстрее по сравнению со всеми другими игроками рынка. Они подписались под определенным ростом, и он большой. Средний чек там выше, чем в аналогичных доставках и других магазинах, что, естественно, делает для них эту модель наиболее окупаемой при работе с нами. Поэтому это партнерство взаимовыгодно и интересно. Мы даже решили свой сервис по экспресс-доставке заморозить с ноября и мигрировать клиентов в «Яндекс.Еду».

— Но почему так получилось, что вы вышли на рынок с доставкой одними из первых из российского ретейла, в 2008-м, но в момент, когда она так стала сильно нужна, вы не смогли нарастить собственные мощности?

— Собственные мощности в таком объеме быстро не нарастишь: это склады, это автопарк, это наем людей. У нас всегда была фактическая доставка со склада. Это классический dark store с полным ассортиментом и так далее. Если заходить через наше приложение, то есть две опции: доставка к определенному часу либо просто в течение 120 минут. Это очень гибкая модель. Во время пандемии мы быстро наладили доставку из магазинов, в том числе за счет интеграции с массовыми игроками, и это очень помогло. Плюс появились партнеры, которые торгуют нашей едой, — «Лавка», «Самокат».

Но, несмотря на развитие систем доставки, мне важно, чтобы клиент, приходя к нам в офлайн-магазин, получал как раз тот покупательский опыт, который станет для него поводом покупать наш ассортимент во всех каналах.

— То есть полностью потребитель из офлайн-магазина не уйдет?

— Я считаю, что нет. И в принципе рынок был действительно очень сильно подогрет изменениями из-за пандемии, и клиент активно пошел в онлайн. Но сейчас все это несколько стабилизируется. По крайней мере такого роста, как было в прошлом году, его нет. Более того, мы, когда с «Яндекс.Едой» договаривались, в планы на этот год они смело заложили рост на летний период на фоне естественного предположения, что рынок продолжит расти. Но у них не было как раз понимания, что ретейл в эти месяцы снижается.

— Получили обычную модель, которая была?

— Обычная модель, да. Понимаете, есть вещи, которые гармонично и правильно покупать онлайн, например бытовую химию. Человеку просто нужно, чтобы дома всегда был определенный набор чистящих, моющих средств, средств гигиены. Еще категория — это привычная бакалея и то, что тяжело носить.

А есть те продукты, которые вызывают какие-то эмоции. Это все, что связано с кулинарией, тот же алкоголь, торты, пирожные. Приношу домой два эклера, а жена спрашивает: «Зачем ты их опять принес? Я же их съем. А ты не мог бы покупать один?» Я говорю: «Нет, потому что один — это мой». Эмоциональная составляющая, она реально очень важная. Я просто не верю, что люди от нее откажутся. И в онлайне для меня, например, очень сложно находить для себя что-то новое, какие-то открытия совершать. А мы же про открытие. Сейчас в процессе ребрендинга мы даже нашли формулировку, которая точно отражает и ценность, и смысл того, чем мы занимаемся, — еда, культура, открытие. Обычно как? Ты открываешь в приложении тот список, что уже покупал, либо просто повторяешь предыдущую корзину или как-то ее там корректируешь, просто для экономии времени и места. В офлайне все-таки способность человека видеть, осязать эмоционально что-то, к чему-то как-то тянуться значительно шире.

— Какие еще преимущества есть у офлайн-ретейла по сравнению с онлайном? Что никогда не сможет дать условный «Яндекс»?

— Наверное, это некая привилегия простого человеческого общения, и есть понимание, что очень большому количеству людей это реально нужно. Потому что и раньше люди, живущие в Москве, были обделены в этом, а за последние годы и подавно. Потому что эта плоская картинка на экране — она сильно как-то разобщает людей. А когда ты приходишь, даже в магазин, тебя узнают, тебе что-то советуют, тебе могут что-то отложить. В магазине продавец в кулинарии прекрасно знает, что я корюшку жареную очень люблю, и когда меня видит, говорит: «А у нас сегодня еще осталась». Мы всегда не просто едой торговали.

— Для многих розничных компаний сейчас встал вопрос рентабельности доставки. Ваша доставка сейчас прибыльна?

— Да, но, наверное, нам проще, чем другим игрокам рынка. Мы, понятно, не можем позволить себе безостановочно тратить деньги на маркетинг и развиваем доставку на свои. Например, наше партнерство с SaveTime: было очевидно, что за 8–9% от чека они не смогут осуществлять сервис доставки, но они были очень настойчивы в своем желании, теперь инвестиционные деньги закончились и проект закрыт, и таких примеров много. Доходность доставки не может быть такой же, как в офлайне, пока люди не научатся за нее платить, поэтому бесплатные пороги доставки все увеличиваются. Сборка — это тоже трудоемкий процесс, за который рано или поздно потребителю придется платить.

 — Готовы ли включить оплату сборки заказа в чек?

— Не знаю, здесь нельзя идти впереди рынка, нужен баланс. Но нас спасает то, что наш средний чек, наверное, самый большой среди продовольственных игроков. При доставке со склада он составляет 8 тыс. руб., из магазина — 4 тыс. руб. и 2,1 тыс. руб. в «Яндексе». И там большое количество товаров собственного производства, их маржинальность выше. За счет этого бизнес доходный, возможно, в дальнейшем он начнет влиять на общую доходность, но пока удается держать баланс.

 — Какие у вас ожидания по выручке в конце года и какую долю от нее будет составлять доставка?

— Мы ведем свою отчетность по финансовым годам с апреля по март. В первом квартале финансового и во втором календарного года мы чувствовали влияние высокой базы прошлого года и не прирастали, сейчас вышли на устойчивый рост около 8–9%. Ожидаем выручку около 80 млрд руб., из которых доля доставки будет в районе 7,5%.

Мы очень хорошо выросли в Санкт-Петербурге, а нужно понимать, что там мы как бренд менее узнаваемы, чем в Москве, но все равно рост доходил до 40–45%. При этом магазин на Невском мы открыли в ноябре прошлого года, и он стартовал сразу очень хорошо. Для меня это было удивительно, потому что это центр города, минус первый этаж торгового центра, кто туда пойдет? Но Питер удивительный в этом смысле город.

 — Видите ли вы для себя возможность идти в другие регионы?

 — Пока не рассматриваем региональную экспансию, потому что для нас практически невозможен выход в новый регион без собственного производства — это инвестиционно дорого, а возить продукцию, у которой пять суток срок годности, невыгодно, для клиента понятие свежести и срока годности — разные вещи.

«Отрастили EBITDA»

— Говоря о «Яндексе» — могли бы вы рассказать о том, как началась история с возможной сделкой между ними и вами (летом стало известно о возможной покупке розничной компании ИТ-холдингом, но сделка не состоялась. — РБК)?

— Эти слухи, конечно, они не просто так появились, им предшествовали разные события, например наше стратегическое партнерство по экспресс-доставке.

Но могу сказать, что у нас в структуре владельцев есть фонды, для которых как для институциональных инвесторов вопрос монетизации «Азбуки» так или иначе актуален. По определению, для них это портфельная инвестиция, которая должна сыграть. Остальные акционеры — основатели сети — для них вопрос полной продажи бизнеса никогда не стоял. Для них эта компания — некий смысл жизни, как бы странно это ни звучало в нашем бездушном мире.

 — То есть речи о том, чтобы продать 100% компании, не было?

— Нет, конечно.

 — Есть ли у вас ожидания, что в ближайший год фонды могут выйти из капитала компании?

— Не могу говорить за них. Как управленец, я занимаюсь другими вещами. Знаю, что они довольны тем, как развивается компания и как выросла ее устойчивость. В последние два-три года нам удавалось хорошо выйти из всех кризисных ситуаций, АКРА подняло наш рейтинг на две ступеньки (сейчас A- (RU) — «стабильный». — РБК), и все, что касается устойчивости компании в части кредитного портфеля, соотношения доходности к долгу, все стабильно.

— Какое у вас сейчас соотношение долга к EBITDA? В какой-то момент оно было довольно высоким.

— Отрастили EBITDA, частично снизили долг. Сегодня соотношение на уровне 2,5.

 — Может ли IPO стать альтернативой для компании?

— Мы рассматриваем возможность выхода на рынок капитала в ближайшем будущем, потому что, с одной стороны, у компании есть амбициозная стратегия по развитию своего foodtech, расширению производства, росту новых направлений и сервисов, например вокруг того же осознанного питания и в целом wellness в широком смысле слова. В foodtech у нас большой потенциал, потому что готовая еда высочайшего качества, при этом в промышленных масштабах, в России сейчас есть только у нас, и мы работали над этим долгие годы, скопировать это быстро невозможно. Чтобы все это осуществить, нужны долгосрочные инвестиции, и для компании может быть намного комфортнее вкладывать деньги, привлеченные с рынка, а не кредитные. С другой стороны, мы видим новые сделки, в которых активно участвуют инвесторы — физлица, та же «СПБ Биржа» отличный пример. В этом плане «Азбука» может иметь очень высокий спрос за счет того, что ядро нашей лояльной аудитории процентов на 90 совпадает с числом активных инвесторов с высоким чеком. Если сделка состоится, то это будет, скорее всего, на Московской бирже, и размещать будем в пределах 15% от пакета с привлечением денег на компанию.

«Не вижу смысла множить алкогольные лавки»

 — Сегодня многие компании строят экосистему вокруг своего бизнеса, насколько вам близка эта концепция?

— Очень близка, то, что уже сейчас построилось, — по сути, экосистема вокруг еды. Набор сервисов, которые есть у нас, уже сильно больше, чем просто офлайн-магазины и онлайн-торговля. Мы серьезный производитель еды: 20% товарооборота мы делаем на том, что производим сами, вплоть до того, что мы выращиваем коров и производим говядину. Делаем Мосальский стейк с уникальной технологией прослеживаемости, сканируя QR-код, можно узнать, где бычок родился, как питался, сколько молока выпил и прочее. Плюс у нас есть консьерж-сервис, производство тортов, кейтеринг, большой сегмент в области b2b, начали развивать click&collect-продажи алкоголя.

 — С учетом ваших больших объемов импорта алкоголя вы не планируете наращивать сеть алкомаркетов?

— Мы не очень в это верим, я не вижу смысла множить алкогольные лавки. У нас есть три алкомаркета — «Энотеки» на Кутузовском, Ленинском и Комсомольском проспектах, раньше их было больше. Там есть своя клиентура, которая покупает не по одной бутылке, а пакетное предложение, которое наши спецы отобрали по всему миру для клиентов. Но мы видим, что вино во многом — хорошее дополнение к общей корзине и драйвер покупок. Люди, которые покупают вино, покупают и большие объемы другой продукции.

На мой взгляд, мы нащупали два очень хороших и правильных формата. Супермаркет «Азбука вкуса» и мини-маркет «Азбука daily», в котором минимум продуктов, упор на кулинарию и немного алкоголя, кофе. Последний сейчас активно работает, потому что интегрирован в московскую жизнь: ты взял чашечку кофе, сэндвич, дальше вот она, готовая еда, ее можно взять на обед или ужин. Это сильно втягивает потребителей. После окончания ограничений, в первую волну пандемии, как только москвичи вернулись в офисы и локации для прогулок, формат возвратился к двузначному росту.

 — На какие еще направления вы делаете упор или планируете открыть?

— Мы активно занимаемся развитием направление здорового образа жизни и осознанного питания, начали уже какое-то время назад. Люди все больше приходят к пониманию, что есть жизненные ресурсы организма, которые нужно правильно в тонусе содержать, подпитывать, не обижать. Это не значит, что мы идем в радикальную сторону и будем убирать с полки что-то: потребление вкусной, но, может быть, нездоровой продукции иногда правильно с эмоциональной точки зрения. Наверно, когда ты позволяешь себе съесть не очень здоровый, но вкусный эклер, положительное эмоциональное воздействие превышает негативное.

Нутрициология шагнула далеко вперед, и этим очень интересно заниматься, вокруг нее можно построить целую систему и контролировать изменения организма, например по анализам крови. С этим связаны наши проекты по рекомендациям питания с Genotek и Biolink.Tech. И мы дальше пойдем в консультации по питанию.

 — Планируете ли расширять производство натуральной продукции?

— Огурцы и помидоры? Нет. К сожалению, в наших реалиях для томатов — это только теплицы. В хозяйствах Калужской области мы много чего пробовали выращивать, но почвы, которые там есть, их тяжесть и плотность не подходят для многих культур, но они очень хороши для выращивания травы.

Мы научились выращивать картошку, начинали с 20 сортов и сузили до трех-четырех — просто производству не нужно такое многообразие, а нужна картошка, которая правильным образом ведет себя в салатах при нарезке, нужен картофель для варки, для пюре. Пытались выращивать тыкву — у нас по продажам пшенная каша с тыквой № 1 — не получается, у нашего поставщика лучше. Это, скажем так, не наша тема, мы добились того, что хозяйство безубыточно, но инвестиции в сельское хозяйство с очень большим сроком окупаемости и высокой долей риска. Наверное, нужно чувствовать это, как мы чувствуем розницу, а мы, как жители городские, не очень умеем это делать.

Но среди производств мы планируем расширять производство замороженных полуфабрикатов. Старая площадка практически не позволяла реализовать новые идеи, которые мы тестировали больше года, а заморозка — это сейчас тренд. Новую площадку для заморозки и мясных полуфабрикатов мы запустим в начале следующего года. Там же, в соседнем здании, мы не так давно запустили новое расширенное производство с полным ассортиментом пирогов, выпечки, вок и суши. Суши и онигири — это предмет моей гордости, мы, наверное, единственные в продуктовом ретейле, кто делает их из настоящего японского риса. Мы импортируем более 60–70 т в год, и его приходится специальным образом квотировать в Японии для вывоза.

— Фармацевтика как направление вам интересна?

— Это интересно, но я думаю, что сюда мы пойдем с партнерами — переговоры об этом сейчас идут.

Сейчас мы не работаем с аптеками, но есть точки, которые мимикрируют под нас, на это сложно влиять, какие-то точки в соседних помещениях или в субаренде. И мы видим, что много чеков клиентов, которые совершают покупки рядом. Мы пробовали взаимодействовать на эту тему с разными компаниями в прошлом году, когда начался ажиотаж в связи с пандемией, для меня было очевидно, что увеличится потребность в лекарствах. Хотя мы пытались найти партнерство, как у нас сложилось с «Яндекс.Едой» и Delivery Club, по сути, создать какой-то shop-in-shop для безрецептурных лекарств, но пока не очень хорошо получалось.

 — Почему?

— У всех какие-то свои интересы, и найти область их пересечения не получилось. И там есть ряд технических сложностей: это продажи от другого юридического лица, у ассортимента совершенно другие параметры, онлайн-система требовала доработок, и быстро их сделать не получалось, а были другие срочные задачи, поэтому история так и отвалилась.

 — Когда безрецептурный ассортимент все же может появиться у вас на полке?

— Все, что мы можем пока продавать без лицензии, — это БАДы, этим направлением мы уже занимаемся и ставим на полку хорошие, проверенные бренды. Другую фармпродукцию внутри магазина продавать проблематично, фармпродукция требует отдельного помещения с лицензией. Поэтому мы начнем с онлайна, и уже в следующем году там будет доступна безрецептурная линейка.